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苏宁转型:战略是导向轮 组织和人才是支撑力

中国品牌建设网:www.brandjs.com 文章来源:中国品牌建设网 更新时间:2015-9-21

 苏宁的互联网转型宣告初步成功。让外界颇为好奇的是,此前富有争议的苏宁,转型成功的逻辑是什么?支撑其转型的背后力量又是什么?苏宁云商CHO孟祥胜给出了有力的答案。

  2009年,苏宁提出营销转型变革,从摸索到战略成型再到2015年定性,经历了三个不同的阶段。2015年初两会期间,苏宁董事长张近东接受记者采访,对外正式宣布,苏宁转型初步成功,转型第一阶段已经完成,开始进入第二阶段。

  从总体框架来看,苏宁的互联网转型分为战略、组织和人才三个方面。如果说战略是一个导向轮,那么组织和人才就是支撑力。

  一个企业,提出好想法,很容易,制定宏伟战略,也很容易。实现它们,却需要大量付出,幕后是每个员工每天所做的细致工作。

  组织转型:从“高速列车”变“联合舰队”

  组织建设是策略,也是观念,但关键要实用。你要做什么,你能做什么,都要弄清楚。在互联网时代,大家都知道组织要更灵活、更小、更扁平,这是对的,但关键是看怎么做。

  这个问题对于苏宁而言,尤为突出。苏宁过去做连锁,将精细化、标准化做到了极致,也正因为如此,它才能成为零售业的佼佼者。苏宁在管理体系建设方面提出“管理四化”——简单化、标准化、制度化、信息化。简单地说,就是所有东西都是制度定好的、刚性的,然后复制、克隆。进入互联网时代,苏宁面对的业务更加多元、灵活,与之对应的,也要让组织变得更加多元和灵活。

  苏宁的组织转型就是从一列“高速列车”变成“联合舰队”。过去是一个车头带领50多个车厢,车厢没有独立性,但现在每一个集群,每一个舰艇,每一个单元都必须学会独立作战。举一个具体例子,此前,总部制定方案,部门协同调度资源,执行时,只要临门一脚就行。现在,苏宁的组织结构从矩阵式转向了事业部制。每一个事业部,都要明确自己的市场地位、所占份额、营收增长率,要给自己定位,明确自己的目标,然后再明确自己的工作指标。

  为了能够完成这样的转变,苏宁调整了组织体系。总部扁平化,从五层调整为三层;简政放权,将原来隶属于总部承担的职责大量往事业部、大区下放。同时,强调事业部、大区的专业化,让他们成为一个独立的公司,每一个事业部的负责人、大区负责人都要将自己想象成老板,在独立运作这个公司,要负全责,而不是想着什么事情都让别人帮着做。

  但是,任何一个企业都不能走极端,极端集权不对,极端放权也不对,因此要有一个度。苏宁面对这么庞大的业务集群,既要考虑让每一个集群,每一个团队能够独立作战,又不能让它们散掉。因此,集团管控还有必要,但要从过去的硬性管理变成柔性管理,过去总部对大区管理很强硬,基层无法逾越。而现在,苏宁强调垂直管理,更加柔性化,强调方法的统一,以此让全国一致。在目标方面,从KPI指标下达,慢慢转向目标下达,让大家自己学会完成目标。

  人力资源:建立五个维度

  如何解决人力资源的问题呢?

  苏宁做了五件事情,思想观念变革、新人才引进、人才培养、激励和发展,这也是人力资源管理者工作领域最基本的五个维度。

  第一,人的转变,首先是观念的转变。之前苏宁做连锁,99.5%的工作都在执行,不需要思考太多,把工作做到位就有效果。现在,苏宁强调,每一个大区面对的市场、顾客都不一样,内部管理、经营策略、服务方法都会有差异,总部不会指导每一个地区的具体操作,各地区要勇于尝试,不要墨守成规,也要敢于对总部说“NO”。苏宁允许大家犯错,只要方向正确,哪怕做错了,也要鼓励。

  第二,新业务需要新人才。2012-2014年,苏宁从全国引进1600多名中高层管理人才,占苏宁总部中高层总数的40%。为了让这1600多人在苏宁生存、融入、最终发挥价值,苏宁从基本组织体系、文化、人事政策、机制等方面做了一系列变革。

  第三,培训要适应新形势。为了适应多元化业务的发展,苏宁将苏宁大学进行专业细分,按照不同的体系,细分出21个专业学院,提供客户导向服务。

  培训形式,苏宁也在不断突破和创新。不仅让各大区之间,先进大区与落后大区之间互相交流,而且邀请各行各业的专业人士以及学校的老师到苏宁授课,同时,也让干部走出去,到香港、日本、美国考察交流。2014年,苏宁专门成立了一个2000万元的发展基金,作为正常培训之外单独的基金,用于干部出去交流、学习、读书以及考察。

  为了便于员工学习,苏宁打造了一个能够支撑自我学习的全开放24小时平台,并且将苏宁大学平台互联网化,从教室到PC到移动到视频,通过四端融合形成新的培训体系,支撑全国几百个城市几十万员工的自我学习。

  第四,提升员工待遇。过去三年,苏宁的管理岗位人员,工资增长达到50%。从前年开始,苏宁推出“12+12”的奖金模式,让员工收入在基准方面有大幅提升。

  十几年前,苏宁奖励汽车,而汽车不值钱之后,又开始奖励住房。现在,苏宁重点推行股权激励。从企业最高层领导、创始人角度来看,苏宁所有的干部都应当成为企业的主力,于是采取事业合作人制,这几年一直在强调长期激励,也就是股权激励。

  第五,重视人才的长期发展。苏宁年轻人很多,对他们而言,待遇重要,发展也很重要。过去,苏宁的任命频率是年度,现在已经变成常规,随时可以调整。管理岗位基本上适应了激励机制,对级别也进行了调整,增加了一些级别,实现了小步快跑。对于80、90后,需要工作快速出成效,快速有回报。这几年转型过程中,苏宁要求各个体系提拔年轻的多知识面的干部,充实到各个重要岗位上。

  当然,为了进一步推进转型变革,为了吸引人才,苏宁还有一系列工作要做,比如异地总部组建就很重要。南京相对北上广深,人才方面有限制,既然人才不能迁就组织,那组织就迁就一下人才,进行总部平移。苏宁要在上海、深圳等地区组建第二总部、第三总部,引进当地人才,促进公司发展。苏宁认为,整个组织也要根据人才社会分布规律去调整。来源:《中外管理》杂志 作者:杨筱卿

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