困境中坚持的品牌国际化战略

　　【中国品牌建设网9月24日网讯】与中国沿海的许多发达城市不同，泉州市中心乃至许多古镇都基本是这样的格局：一个祠堂，一座庙宇，中间一条街道，街道旁延展开万家灯火;即使在许多鞋服工厂内，也会有一座小小的家庙点缀。不管走得多远，泉州人固守着对传统文化的信仰，内心坚定而安宁。

　　面对匹克CEO 许志华时，也能感受到他身上浓郁的泉州人气质。他圆脸大眼，剃着利落的寸头，面容和父亲许景南(匹克体育创始人及董事长)相似，也同样是出席任何公开场合，都会穿着有匹克标志的服装。与客人聊天时，他也会像他父亲一样，习惯地泡出一壶浓香的闽南功夫茶，边喝边聊。他聊天时很少正襟危坐，但又有点不苟言笑。外人评价他更容易直接表达出自己的好恶，而他的父亲处事则会更为老练，体现得更为平易近人。

　　许志华不喜欢外界认为他今天的成就来自于“富二代”的平台，他更愿意将他所推动的品牌国际化视为匹克集团的二次创业，因为“闽南人的传统就是男人一定要有自己的事业”，这和他父亲爱说的“爱拼才会赢”有异曲同工之妙。

　　他的父亲曾经通过赞助中国篮球明星“战神”刘玉栋以及在央视投放广告而将“匹克”提升为全国品牌，而他则通过赞助各类大型国际篮球赛事，尤其是通过与美国NBA 的一系列深度合作以及知名球星代言，推动了匹克品牌的国际化。近两年，匹克拓展海外市场期间，也是以赞助赛事为主，比如在伦敦奥运会上赞助十多支国家队，赞助青海的国际环湖赛推广户外装备，连续两年签约WTA 球星加琳娜- 沃斯科波娃推广网球装备等。

　　在2012-2013 年上半年，国内的运动品牌遭遇了近10 年来最大的一次业绩滑坡。在港股上市的6 家体育用品企业，去年除了李宁巨亏之外，其他公司的业绩及净利均出现大幅下滑，而截至2013 年中，各家公司的2013 全年订货会订单量也未见回升。其中行业龙头李宁从2009 年至2011 年，它分别实现经营溢利13.42 亿元、15.47 亿元和6.31 亿元，但到2012 年出现巨亏20 亿元。

　　匹克也未能幸免。2012 年集团营业额为29 亿元，同比下降37.5%，净利由2011 年的7.78 亿元大降60.1%至3.1 亿元，由于大力清理库存，净利润率也由16.7%下降至10.7%。

　　但已经进入这一行业十多年的许志华心情淡定，“其实2012 年至今全球的整体大环境都不好，很多传统行业都出现了亏损。去年大多数体育品牌还是在赚钱，只是相比以往的高峰期赚得少了。而且匹克的现金流目前也没有大问题。”在他看来，这不过是匹克第二次从谷底出发。

　　上世纪80 年代，泉州成为外贸鞋服的加工基地。许景南从外贸加工做起，后来承接了耐克工厂搬迁后留下的80% 的工人和技术，在很多企业还是手工作坊时，匹克实现了流水线作业。而且许景南创建了自己的匹克品牌，这是除了老牌国有品牌回力、双星之外，中国第一个民营运动鞋品牌，显见他超前的品牌意识。1997年匹克的无形资产评估已经达到2 亿元。但到了90 年代末，许景南遭遇泉州新生代企业家的强劲挑战，2000 年安踏取代匹克成为泉州鞋王，当年大多数晋江鞋企同样采用“明星代言+ 央视广告”的销售战略，据统计，在央视体育频道亮相的晋江品牌2000 年有16 个，2001 年为33 个，2002 年为36 个。在许志华兄弟进入匹克之前，公司的业绩已经连续5 年原地踏步。

　　在儿子们进入公司的同时，许景南在殚精竭虑地为他们提供后方支持。他协调团队内部关系，把控公司主要战略方向并为此背书。比如匹克当时从大商场转向专卖店的销售模式，每调整一个地区分支代理机构，当年就要损失200 万元，当时匹克一年的利润才500 多万元，许景南顶着巨大压力坚持贯彻这个战略。2002 年，匹克终于完成渠道变革后，许景南支持许志华代表匹克签下在央视投放300 万广告的合同，公司却现金不足，最后是找到一家媒体代理公司垫付了一部分广告费，垫付的这笔钱一年多后匹克才还清。

　　不过从2002 年开始，匹克开始年均30% 左右的增长，此前已经5 年业绩原地踏步。这被许景南视为匹克二次创业好开局。到了2005 年，经过父亲的认可，许志华强力推进匹克的“品牌国际化”，开始了与NBA 休斯敦火箭队的深度合作。匹克经此一役一跃成为国际知名品牌，并于2009 年在港交所成功IPO，上市后连续3 年保持了60% 以上的业绩增长。自2009 至2011 年，匹克营业额从30.9 亿元上升至46.5 亿元。

　　虽然在跃居内地篮球品牌龙头的过程中，匹克没有选择像其他同行那样以在中央台广告轰炸拉动销售增长，但赞助各类国际顶级赛事显然是个更需要诚意的昂贵游戏。

　　直至今天，匹克是国内品牌中唯一在洛杉矶设立驻点团队跟进与NBA 合作的企业，这个超过10 人的小团队年耗资数百万元，工作内容五花八门：产品设计，和球员沟通、产品供应以及市场开拓团队。他们和美国所有顶级运动员的经纪人都建立了联系，匹克希望在对NBA 密切跟踪中寻找下一个姚明、科比已经不是秘密。

　　从2005 年以400 万美元与休斯顿火箭队签下多年赞助权至今，在NBA 以及各类顶级国际篮球赛事的赞助及广告代言上，匹克已经耗资数千万美元。2013 年虽然销售不景气，但匹克继续了顶级篮球明星代言的策略，签约了NBA 最好的国际球员托尼- 帕克，他是NBA3 届总冠军成员、5 届全明星球员和本赛季最有价值球员(MVP)争夺者。为与匹克签约，帕克放弃了与耐克的合作，媒体报道，匹克为他提供的代言金额是耐克的两倍。

　　不过从2008 年奥运会开始的销售狂飙猛进，到2012 年的全行业库存压顶、业绩暴跌，国内外的运动品牌在近5 年中经历了由行业顶峰到行业低谷的遭遇。

　　许志华认为过去10 年是中国体育品牌的黄金年代，所有品牌都依赖于单店数量增长实现规模增长。大家的模式基本是“品牌+ 批发”：把管理标准、零售标准、品牌标准下达给经销商，对于经销商的执行力以及自身管理能力差距并没有过多重视。随着市场的饱和以及国际一线品牌的渠道下沉，国内运动品牌以往的模式面临严峻考验。另外，以往当品牌影响力足够强大时，运动品牌的设计以及时尚方面的缺陷容易被消费者忽略，但现在更需要企业去深度理解满足消费者让时尚与运动融为一体的需求。

　　许志华从2012 年开始致力优化订货模式及分销网络，提升零售网点的经营水平，强化对渠道以及存货的管理能力。比如他将早前的责任式订单模式，调整为按需定产的订单模式。如果经销商预计半年内销售100 万件服装，可先订货70 万件，其余30 万件根据市场状况进行后期补单。而且许志华认为即使在目前要快速清库存，但对品牌的维护以及球星代言的策略依然很有必要。即使今年销售环境欠佳，匹克举行的NBA 明星中国行依然可以取得不错的效果，每到一地往往能拉动当地门店的单季销售额提升30%。而在今年匹克的一些明星款篮球鞋获得补单40 万双，价值超过1 亿元人民币，在鞋类行业初步出现回暖的迹象。

　　门店方面，匹克去年也进行了主动收缩，零售网点数目由2011 年年底的7,806家减少至2012 年年底的6,483 家，相当于日均关店3 家。去年匹克取消了省一级的代理商，同时增加了更多分销商，匹克的分销商总量从2011 年底的50 家增长到2012 年底的59 家，据称部分地区门店到年底已经恢复到2011 年的销售水平。

　　匹克库存从去年中期(截至2012 年6月30 日)的53 亿元下降到2012 年12 月31日的3.9 亿元，下降了26.9%。匹克也因此成为体育用品行业首家库存大幅下降的企业。

　　但是许志华对于目前火热的电商模式抱悲观态度。他和不少传统企业的电商负责人交流过，认为合理的电商应该是传统线下渠道的补充，而不是通过对传统零售业的破坏，来切走原来属于传统零售业的一部分蛋糕。很多传统企业只能把电商作为清库存的下水道，即使年销售额做到好几亿，可能也是微利乃至亏损运营，他认为这并不是一个健康的生态圈。在他看来，未来电子商务的主流应该是C2B，由消费者决定自己的个性化需求，多品种、小批量、快速反应、平台化协作。

　　许景南在许志华毕业时和他做了一席长谈，畅谈了国内体育品牌的发展前景，以及企业面对从批发转向零售时代的转型障碍。当时已经拿到了深圳华为以及国家行政学院Offer 的许志达在这种感召下进入匹克。

　　而许志华的弟弟许志达进入匹克的时间更早，他在华侨大学读大一时匹克需要开拓服装品类，但是匹克当时在服装业上毫无经验可言，刚刚进入大学的许志达开始利用周末时间四处奔走，找服装加工厂谈合作。一边是迫在眉睫的服装项目筹备工作，一边是必须勤学苦读的学业，考虑再三后，从小学一直被保送到大学的许志达决定辍学辅助父亲。他在4 年后将匹克的服装产业做到了亿元产值，目前匹克的服装销售占公司营收比例约50% 左右。用许志华的话说，“他(许志达)是个天生的商人”。

　　许景南曾经在采访中流露出对儿子们的心疼，说他们为公司放弃了很多，但是匹克这种规模的企业要承担数千个家庭的未来，必须将责任化解成动力，驱使着他和两个孩子为了将匹克打造成百年老店而努力下去。而只有真正体会到父辈创业时的艰辛，第二代才可能真正去珍惜眼前的一切。

　　为了摸索电子商务的发展方向，许志华去年以天使投资人身份入股一家以个性潮鞋订制网站“爱定客”。而这家网站的其他股东则是他2009-2010 年在长江商学院读书时认识的朋友。这个网站整合了从设计、原料采购、生产、定制、销售、物流、售后各个环节。最长7 天即可发货，单品价格从200 多元起。

　　许志华认为，规模化大批量生产是现在鞋业的固定运作模式，但以自我为中心的消费应是未来的趋势，只有真正顺应了这种需求才能创造出新的产业模式。而传统零售业最大的困境就是高库存低周转，即便快时尚的概念盛行，库存周转率也有限，定制模式的最大优势是零库存，再加上电子商务省略了中间繁琐的经销环节。这些都被许志华视为是关键点。不过具体实施过程中如何创造和激发大众对定制需求，会遇到怎样的困难，以怎样的方式解决最好都有待实践验证。他希望可以从爱定客这个标本中找到让匹克借鉴的电商突围之道。

　　匹克官网未来的发展方向是打造为一个面向会员的服务平台，同时可以将收集的会员信息与门店进行互动。“电商我们会做，但不是现在常见的模式。差异化的产品、服务以及更年轻时尚的品牌，都有可能会去尝试一下。”

　　此外，许景南和许志华都认为未来最大的机会在全球市场。其中国际二线运动品牌在经济压力下市场份额逐步萎缩，能够为中国运动品牌提供一个取代的机会，比如茵宝、彪马、锐步的式微，他们的市场份额已逐渐被内地运动品牌蚕食。

　　匹克中东市场的销售量连续多年有80% 以上的增长，在伊拉克是第一运动品牌，但其实市场潜力仍未充分发挥。而继2012 年匹克美国开设两家旗舰店后，今年又进入了加拿大市场，匹克已经在全球180 个国家注册了匹克品牌。2013 年3 月11 日公布的匹克2012 年度财报显示，匹克的国际市场销售额达到3.88 亿元，占总营业额比例提升到13.4%，较去年(9.9%)再度大幅提升。这已是匹克海外收入占比连续3 年实现增长。

　　许景南一直心心念念地要创一个国际品牌，百年老店。但许志华却认为，匹克的未来不会局限于制造服饰鞋帽，它要根据时代的变迁而自我更新，也许未来匹克会转型为一个健康管理的公司，又或是一个体育服务公司，为大众提供一站式运动和健康解决方案。他觉得像IBM 的转型之路值得类似匹克这样的传统制造企业借鉴。

　　许志华坦言他和父亲因为是两代人，所以在管理方式上会有所差别。比如父亲作为第一代企业家更有激情和勇气，相信经验，更加务实。而他接受的是长江商学院的教育，偏向更为国际的公司管理体系，善于发现趋势，喜欢用市场倒推的方式去衡量投入产出比。父亲将工作视为人生最大乐趣，一年365 天如无应酬都会呆在公司，甚至年初一都会回公司处理事务。而他更倾向于准点下班回家陪妻子和两个女儿，即使现在忙碌了他也不愿意放弃运动的爱好，比如尽量抽空打一场网球。

　　但在企业的大方向把控上，父子三人从来没有分歧，即使有不同意见儿子们也不会在公司当面顶撞父亲，而是之后再关起门协商。对于目前父亲运筹把握全局，兄弟俩分管企业的两大部分的现状，也觉得磨合得十分完美，父亲的务实与儿子们对新事物的敏感，可以有机结合。因为忙碌很少在公司碰面的父子三人，甚至会经常在家里的饭桌边就开起了会。

　　关于企业的未来传承，许志华坦言他并没有想得太多。他和父亲当年一样，都在关注如何能将企业做得更好。他更倾向于未来给孩子提供一个良好健康的学习环境，不干涉她的爱好让她自由发展，长辈只需要在平时给予适当关心即可。他并没有一定要将孩子培养为接班人的执念，如果他们有能力有兴趣接班，那是好事;如果不如意，企业也可以在运营成熟后交给职业经理人。

　　他觉得自己和弟弟就是放养但效果不错的例子。许志华说在他成长期父亲一直很忙，从未干涉他和弟弟的学习方向，包括大学志愿也是自己填的。但他从小到大成绩都不错。中考文科成绩名列就读的泉州七中第一名，但因为体育成绩不过关总成绩只排名第二，这却刺激了他从此将运动奉为第一爱好。他高中时就是校学生会主席，并成为泉州七中第一个非师范类保送生，考入四川大学电子信息学院后又当了两届的学生会主席。

　　在传闻中，他擅长玩杀人游戏，年轻时更是一个热爱登山、摄影的“驴友”，曾经在四川读大学时用假期时间攀登了四川周边二十多座雪山，徒步登上过6,000多米的四姑娘山。也许这种经历磨砺了他不达目的不罢休的性格。比如2005 年他在托中介机构搭路NBA 的同时，还只身赴洛杉矶蹲点，通过中国记者认识了球星巴蒂尔，又通过巴蒂尔认识了休斯顿火箭队总经理。随后他一年时间内见了NBA七八个副总裁推介匹克，还为了NBA 从无到有地建设了自己的专业定制设计团队，一套专业的球鞋定制鞋底模具成本就高达3 亏至5 万美元，最终击退了其他国际品牌对手，开始了与NBA 的长期合作。

　　虽然匹克在创国际品牌的道路上百转千回而不改初衷，许景南甚至说过“即使倒在国际化道路上也绝不后悔”。不过它的推广似乎仍然注重于借体育选手来传播任何人都能成功的理念——但在现在的中国，这一手法越来越难以成功，因为中国的家长正在把前所未有的注意力放在应试，而不是运动上。而相比之下，蚕食了运动品牌的快时尚品牌乃至一些淘宝品牌，却将推广内容转变成了注重时尚和生活方式的理念，推广方式也会越来越偏重于互动类的社交媒体式的事件营销，从而赢得“90 后”乃至“00 后”的认同。

　　不过匹克的专注与一直坚持着眼长远利益的风格，使他们不容易被不同时期流行的一些理论影响，譬如低价导向、多元化、多品牌、企业并购等等。因其传统文化以及道德、情感维系，这种家族式的管理团队甚至相比职业经理人制度更容易发挥出其向心力与韧性。

　　在泉州的海交馆有一个奇特的雕刻：一个佛教僧侣，脚踏道教的祥云，背后长着基督教天使的翅膀，手持东正教标志的十字架，穹顶是印度教的装饰花纹。整个泉州从古到今给人的感觉，是一方面传统得近乎顽固，另一方面，对于外来事物却又异常包容。这很像既传统又带着现代气息的匹克给人的感觉：守着最执着的信仰为坐标，因而有底气在外向发展中迅速接受和尝试新的潮流。

　　但泉州的运动品牌们从开作坊、造品牌，到上市和国际化，几乎都在同一时段完成，当遇到目前的转型困境时，他们能否再度凭借这种“爱拼”的传统价值观突围而出?