自主品牌历史系列之比亚迪

　　【中国品牌建设网11月13日网讯】对于比亚迪相信无论你是不是车迷都能对其评论一二，作为一个发展只有十年的汽车品牌，毫不夸张的说，比亚迪是伴随着我们70、80和90后一起长大的品牌，但是扪心自问你真的了解比亚迪么?这一篇文章我们就将和大家一起回顾比亚迪发展的这十年，我相信你肯定会对比亚迪有新的认识。(如果您对自主品牌历史系列感兴趣可点此阅读)

　　比亚迪汽车的成立背景及过程(1990-2003年)

　　从电池做起/收购秦川、创立品牌

　　要说比亚迪的诞生背景还得从比亚迪的创始人王传福说起。可能很多人都知道比亚迪除了汽车业务之外还有电池和新能源业务，除了汽车之外最值得一提的还是电池业务，它目前已经成为全球最大的充电电池生产商，而比亚迪公司最初也是从电池业务起步的。

　　1990年王传福在北京有色金属研究院硕士毕业，并留在该院工作，按部就班地历任副主任、主任、高级工程师、副教授，还曾带出过一批研究生。1995年，王传福发现作为自己研究领域之一的电池面临着巨大的投资机会。当时要花2万-3万元才能买到一部“大哥大”，而欲买者还趋之若鹜。王传福意识到手提电话的发展对充电电池的需求会与日俱增。而在他这个教授看来，技术不是什么问题，只要能够上规模，就能做出大事业。1995年2月，王传福毅然决定下海经商，在深圳注册了比亚迪实业。

　　王传福的决定没有让他失望，2003年，比亚迪公司就成为了全球第二大充电电池生产商，而就在这一年，比亚迪再次做出一个重大的决定，那就是进军汽车行业，作为一个门外汉想要进军汽车行业谈何容易，比亚迪选择的办法就是收购当时的秦川汽车。

　　对于秦川汽车可能很多人都不太了解，它曾经是国家在西北地区唯一批准的一家轿车生产企业，秦川的汽车项目始建于1985年，拥有军工企业的背景，在早些年中国军工企业大转型的过程中，有四个企业先后得到了来自日本铃木的汽车制造技术，它们是重庆长安奥拓、湖南江南奥拓、西安秦川奥拓与吉林江北奥拓，当时这四大企业同时生产了奥拓车型，但是只有秦川奥拓与长安奥拓取得了较好的发展。

　　在1998-1999年间，两家主要的奥拓生产厂曾展开过一场竞争，以长安奥拓全面取胜结束。此后秦川公司基于原来的奥拓平台推出自主研发的福莱尔轿车，并声称是中国最便宜的轿车，与长安奥拓、吉利汽车之间展开竞争。2001年年初，公司已投入7.2亿元完成了生产线建设和新车型开发工作，并于2002年底完成了整车制造所必备的生产线建设。2001年以后，秦川福莱尔取得了不错的销售业绩，诞生只用了一年时间便摘取了中国0.8L微型汽车制造商的第6位。

　　虽然秦川福莱尔取得的销量还算可观，不过由于出身于老牌军工企业，资金问题始终困扰企业发展，即使在2002年福莱尔汽车取得了17000台销量的时候，秦川汽车2002年的净利润也只有70多万元。2002年，秦川一直谋求与他人合作。

　　至于比亚迪为何收购秦川其实是一个偶然机会，当时王传福与朋友闲聊中得知了秦川汽车正在寻求买家。王传福一听当即断定这是个机会，主要原因是当时的比亚迪电池业务基本已经到达顶峰，必须寻求企业转型，不然用不了多少时间，时局就会发生改变。但是做什么呢?一直是一个难题。王传福觉得手机肯定不能做，因为不能和比亚迪下游企业竞争;家电也不能做，因为竞争太激烈;房地产也不能做，因为门槛很低，未来竞争会很激烈。王传福的逻辑很简单：要找一个玩家少一点、门槛高一点、竞争程度相对低一点的行业进入。他想来想去，只有汽车。

　　其实除了王传福的主观原因外，也有当时市场的客观原因。在2002年，汽车业的丰厚利润在制造业激发起一股强烈的“造车冲动”，随后家电业、手机业、烟草业等行业的巨额资本像潮水一般涌入汽车业，所有人都想在汽车市场分到一块蛋糕。在2003年一年就有包括美的空调、奥克斯集团、格林柯尔、波导等诸多企业纷纷花大价钱开始进军汽车行业，而比亚迪只是其中的一家。

　　另外，秦川汽车自身的背景也是比亚迪决定收购的一个重要原因，首先：秦川汽车拥有轿车目录，说白了就是“汽车准生证”，国家发改委每年都会发布几期车辆生产企业产品目录，只有榜上有名的车型才能生产。很多企业都在这个“准生证”上走了弯路。比如：吉利汽车是通过收购四川某濒临倒闭的生产囚车的车厂才拿到的;奇瑞则是分给上汽集团20%的股权才获得的“准生证”。

　　其次，秦川汽车有自主研发福莱尔的经验和技术，其生产线当时都是从国外进口的，设备上还算先进。

　　当然，收购也不是一帆风顺的。虽然比亚迪企业内部都能够理解王传福的行为，不过当时持有比亚迪股份的几个外部投资人知道这一消息之后强烈反对王传福的做法，甚至还威胁王传福，如果比亚迪收购秦川，那么他们将疯狂抛售比亚迪股份。随后，在比亚迪收购秦川后的几天内，比亚迪的股价真如投资者所说的那样从18港元急跌到了9块多港元。

　　在这种情况下，王传福紧急召开了记者会和投资人会议，并告诉大家他的意图，其实做电动汽车是比亚迪进入汽车业的初衷，他认为电动汽车、混动车和车用驱动电池具有庞大的潜力，收购秦川汽车有助于开发电动汽车的充电电池，能够将比亚迪制造电池的技术有效利用。在一番解释之后，投资人们仍将信将疑，但放缓了他们的过激行为。至此，比亚迪汽车公司得以正式创立。

　　关于比亚迪的车标，最初是由两个同心的内外椭圆构成，象征比亚迪与合作伙伴一路同驰骋。内椭圆等分为蓝天白云两部分，突出比亚迪打造节能环保汽车的意志。两个椭圆间的椭圆带中镶嵌的“BYD”，展现比亚迪立足科技的理念。整体的椭圆形结构彰显比亚迪既是勇立潮头的大船，更是孕育自主品牌的摇篮。

　　比亚迪初期发展(2003-2005年)

　　基础设施建设/“逆向研发”造出F3

　　比亚迪汽车成立之后，公司迅速确立了3个发展业务：燃油汽车、电动汽车和混合动力汽车。与此同时，以技术出身的王传福开始迅速建立工厂和检测基地，分别在西安建立了产能为20万台的比亚迪汽车生产线;在深圳成立了比亚迪销售公司;收购北京吉驰汽车模具公司，建立北京比亚迪模具有限公司，目前该公司是国内最大的模具制造中心;在上海建立比亚迪汽车检测中心，该中心拥有国内一流的碰撞实验室、道路试验场、底盘实验室、综合环境实验室等。

　　最初1-2年内，比亚迪主要的精力还是放在基础设施的建设和新车的研发上，当时推出的产品就只有福莱尔一台，大家都知道福莱尔是秦川汽车遗留下来的产品，当时比亚迪并没有对其进行大刀阔斧的改进，就以“经济型精品家轿”的概念将其推出，主攻5万元以下的低端市场。

　　对于福莱尔这款产品，说实话当时甚至连王传福自己都不喜欢，认为这是一款“闭门造车”的产品，根本没有考虑到市场的需求，当然在比亚迪生产的2年里的成绩也可想而知。为了树立“造世界水平的好车”的目标，坊间还有王传福痛砸福莱尔的传闻。

　　当然要想在短时间内造出“好车”并不容易，比亚迪采用的方法就是“逆向研发”，比亚迪并不避讳这种生产方式，甚至每年都会花数千万元购买各个品牌的全新车型进行拆解学习，奔驰、宝马、雷克萨斯、丰田、本田，应有尽有。

　　其实这种“逆向研发”的方法并不是比亚迪针对汽车产业独创的，而是传承自电池产业，早年间王传福也是这样建立了电池的第一条生产线，当时一条最先进的三洋全自动电池生产线需要数千万元，不过比亚迪全部创业资金只有250万元，于是王传福便通过拆解改装，只花了100多万就建成了一条一样的生产线。

　　另外比亚迪还推崇另一种造车理念就是“人海战术”，王传福经常援引这样一个例子：“我们经常这样算账，一套进口设备20万美元。按60个月折旧，一个月2万元人民币。如果这笔钱用来雇佣工人，2万元可以请多少人，十几个人顶不上一个机械手吗?”

　　就是在这样的“研发”背景下，1年多后的2005年，第一款真正为比亚迪打开汽车市场的F3车型诞生了(相关阅读：试驾比亚迪F3)，这款车型最大的亮点除了外观和丰田花冠几乎一致以外，还有就是其低廉的价格--仅售7.38万元起。另外，比亚迪还开创了“分站上市”的“精准营销”策略，这种策略的出发点是产品的服务必须要达到一定的标准，即在当地必须有足够多的经销商网络，只有达到了标准才会允许F3在当地上市，到2006年比亚迪F3在北京上市时其全国就拥有近500个服务网点，300多个销售网点。

　　其实大家最关心的还是为什么比亚迪能够把价格压的这么底，甚至在上市几年以后F3的最低起步价仅为5.29万。“逆向研发”是一个原因，基本上逆向研发比正常从0开始研发能给比亚迪省下1/3的研发经费。

　　第二个重要原因就是比亚迪“亲力亲为”。这个怎么理解?世界主要汽车厂商一般都会把配件配套化，外包比例很大，以提高效率、分散风险，与很多车厂不同的是，比亚迪却反其道而为之，在对原车拆解之后，就用北京比亚迪的模具厂等配套自主生产零配件，按王传福的话说，除了轮胎、玻璃和少数的标准件外，比亚迪几乎所有的配套产品如：减震器、座椅、车灯、雨刮器等都可以部分或者全部由自己生产。那么这样做的好处在哪?第一，就是掌握核心的技术。第二，可以节约大量的成本。通俗点说就是比亚迪的低车价均是从这些零部件上省下来的。

　　比亚迪疯狂扩展的那些年(2005-2009年)

　　每年销量翻一番/疯狂扩张为未来埋下苦果

　　比亚迪F3的热销完全在王传福的意料之中，因为这款车完全满足国人的用车需求--大气、便宜、配置高、省油。2005年F3上市之后，甚至奇瑞还曾经买了一台样车研究，当时他们认为不过是对丰田花冠的拙劣模仿，无论是外形还是工艺都不是当时奇瑞的对手，不过几年后，奇瑞觉得可怕的对手诞生了。

　　F3的巨大成功，让比亚迪过多的品尝到了“逆向研发”的好处。于是加快了研发的步伐，在随后的几年里，比亚迪分别针对不同的原型车研发出了比亚迪F0、比亚迪F3R、比亚迪G3、比亚迪L3、比亚迪F6、比亚迪M6等车型。研发新车速度之快，让人叹为观止，也正是看到的F3的成功，在2007年F6上市的时候，王传福放出豪言：“比亚迪要在2015年成为全国第一汽车企业，在2025年成为全世界第一!”

　　随后的4-5年里，比亚迪汽车迎来了飞速的发展，2006年，比亚迪汽车产业取得了骄人的成绩，主力的F3实现了63153辆的销量，实现销售收入近50亿元成为自主品牌汽车增长冠军;2007年1月和3月，F3月销连续突破1万辆，分别达到10064辆和10337辆，稳坐万辆俱乐部位置，并一举杀入全国销量排行前十的行列。2009年，比亚迪首次在销量上超过奇瑞成为中国汽车销量最高的自主汽车品牌。

　　当然比亚迪在研发的这些车型中也不是每一款都非常成功，比如：比亚迪S8，可能很多人都已经忘记了有这么一款硬顶敞篷跑车的存在了，它外观的原型是奔驰奔驰CLK，是比亚迪历时4年打造的，采用前驱设计，搭载2.0L发动机，0-100km/h的加速时间需要14s，这样的数据显然与它动感的外观不符，而近20万的售价也使其变得无人问津。

　　与可观的销量相对应的则是庞大的经销商网络，上面说到2006年比亚迪有500家左右的服务网点，而发展到2010年，最多的时候其网点竟然达到了1200家左右，短短几年内，比亚迪汽车膨胀的非常厉害。而比亚迪把这1200家服务网点分成了四个大的销售网络分别销售当时旗下车型，其中A1网销售：F3、F6、S6;A2网销售：F3R、F0、S8、L3;A3网销售：F3R、G3;A4网销售：M6。

　　同时在2007年车市出现了一个“怪”现象，那就是自主品牌集体都进行了换标，包括长城、吉利和比亚迪，其中比亚迪换标给出的理由是提升品牌形象，与国际接轨。虽然这个理由听起来有些牵强，但是不得不说全新的“BYD”三个字母的标识确实比此前的“蓝天白云”标更富有“品质感”。然而，也正是“BYD”这个三个字母很容易让人联系到中国人的粗话，经常被消费者所诟病。

　　光在普通燃油轿车上取得成绩并不能完全体现出一个曾经以电池发家的比亚迪的真正优势，而比亚迪成立之时生产电动车和混动车的口号也不是空话，2008年底比亚迪F3DM双模电动车正式上市，价格14.98万，该车最大的特点就是采用了汽油机和电动机相结合的动力驱动模式，官方宣称这款车型充电一次能行驶100公里，且在家用电源上慢充，9个小时就能充满。(相关阅读：试驾比亚迪F3DM)

　　另外，2008年在比亚迪身上还发生了一件让世人都为之欢呼的“大事”，那就是“邂逅”了股神巴菲特。2008年9月29日，巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司旗下的中美能源控股公司宣布，斥资2.3亿美元入股比亚迪，占10%的股份。这对于比亚迪来说就像是天上掉馅饼的好事，因为比亚迪一直想在美国寻找一个长期的战略合作伙伴，以实现其进军美国电动车市场的梦想，而借助于巴菲特和其企业的声望，大大的提升了比亚迪的品牌影响力。

　　对于巴菲特来说其实入股比亚迪的数目并不大，而其看中的无疑就是未来比亚迪在电动车项目上的发展，2009年1月，比亚迪参展美国底特律车展期间，巴菲特高调出席了比亚迪的展台，并主动佩戴了“BYD”LOGO，表示自己是BYD的一分子，力挺比亚迪的发展，也正是因为巴菲特的入股短短一年时间比亚迪的股价就从8港元涨至85港元，上升了超过10倍。

　　比亚迪步入低谷(2010年)

　　销量首次惨淡

　　基于2009年销量的翻倍增长，进入2010年自信的比亚迪开始了战略性扩张，在2009年43.5万辆产能的基础上将产量提升至76万辆，且将销售目标定在了100万辆。然而，令比亚迪意想不到的是产能大幅增加的2010年，其销量并未实现同比例增长，销量仅从2009年的44.8万辆，增长到了51.7万辆，离最初制定的100万辆的目标相去甚远。

　　为了达到销售目标，比亚迪除了采用了分网销售冲量外，还使用了另一个手法“销售返点政策”，针对每个独立的销售网络，比亚迪给各地经销商都制定了很高的销售指标，完成任务者(以经销商的提车数量计算)就能获得高比例的销售返点。有时候销售返点甚至还要高于卖车的毛利，这样可就激发了经销商提车、与卖车的动力了。其实这种销售方式起着一种“双刃剑”的效果，如果经销商提车多了卖不出去就会变成经销商压货，使得流动资金变少，一旦市场恶化内部就形成了激烈的竞争关系。

　　在2010年起初，比亚迪并没有意识到决策上有任何问题，但是随后发生的一系列事件让比亚迪认识到了事态的严重性。首先爆发的就是2010年4月开始的比亚迪经销商退网事件，包括四川成都、湖南、山东等一些比亚迪汽车经销商陆续退出了比亚迪的销售网络。然而，最初比亚迪并没有立刻正视经销商的问题，甚至还通过网络公关，将矛盾焦点转移到这是竞争品牌的策反行为，这一做法让媒体对比亚迪产生了诸多质疑。

　　随后事态越发严重，比亚迪对经销商网络已经处于失控状态，经销商们面临压库、资金周转不畅、利润低甚至亏本等问题，宣布退网的比亚迪经销商多达308家，整体净销售退网比例高达22.63%。

　　几个月后比亚迪迅速认识到了自身的问题，9月27日，比亚迪销售公司总经理夏治冰在深圳的经销商大会上，公开承认了比亚迪公司此前决策上的错误，并宣布积极应对经销商诉求、压缩2010年的销售目标、收缩批发量、成立比亚迪汽车金融公司、加快提供新车等销售政策，并向全国经销商深深鞠躬，这些举动对平息比亚迪的退网风波起到了至关重要的作用。

　　虽然比亚迪迅速调整了企业的整改策略，但是调整也不是一天就能完成的，2010年第三季度，比亚迪将2010年的年销售目标调整到了60万台，但是年终目标依然没有完成。另外，2010年的退网风波只是比亚迪矛盾爆发的其中一个问题。