区域二线品牌高速成长路径

　　20世纪70年代，茅台酒厂派驻多位技术骨干到湖北省襄阳市南漳县的珍珠液酒厂，将茅台酿酒工艺传授于珍珠液。2002年，珍珠液酒厂由国有企业改制为民营企业，2009年更名为湖北珍珠液酒业有限公司。在当地有着“小茅台”美誉的珍珠液，其销售半径仅限于南漳县，周边销售基础薄弱，是典型的区域二线品牌。

　　在创新性地引进了现代职业经理人后，企业以每年50%的复合增长率提升，并实现了家门口市场的初步建设。面对企业的高增长(相对于行业20%的增长率)，企业家并不满足，而是在思考基于家门口市场的增长势头能保持多久，珍珠液下一步的增长路径来源于哪里?未来的三年、五年、十年，企业将呈现怎样的愿景?

　　基于此，和君咨询正式达成了珍珠液酒业营销管理咨询的战略合作，开始对企业进行全方位的诊断。

　　襄阳市场竞争格局分析

　　珍珠液所在襄阳地区(三区六县市)，大襄阳区域的容量近10亿元，主流价格区间为10元/瓶—15元/瓶、30元/瓶、50元/瓶—70元/瓶，占据了近70%的市场份额。但随着消费升级，该市场主流消费价位逐渐向120元/瓶—160元/瓶升级。襄阳地区是一个典型的双寡头市场，本土品牌古隆中、石花在其中占据60%以上份额，鄂酒领军品牌稻花香、白云边、枝江在其中也各有几千万的销量。其中，古隆中、诸葛酿、演义酒从千元到十几元的价格占位，以演义金钻酒(60元/瓶)为龙头，销售量达到1亿以上;石花酒厂则采用高低分开的品牌营销思路，霸王醉主导高端引领，占据当地高端市场60%的市场份额，中低端以“品”系列为龙头，尤其主打三品，与演义金钻酒对峙，有近亿元销量。

　　获取珍珠液的增长密码

　　面对这样一个基数小、高增长且组织孱弱的区域性小企业，如何获取其快速增长的密码?

　　区域扩张战略

　　拓展外围销售区域，实现汇量式增长。在襄阳地区周边县寻找第二个南漳，将根据地南漳县的高速增长模式复制到消费属性相当的襄阳周边市场，以实现企业销售的汇量式增长。珍珠液产品在品质层面有一定的优势，但介于品牌力、产品力以及外围市场基础的孱弱，而现有的业务组织亦无法达到做终端的能力要求，因此，采用此战略的成功系数较低，风险较大。另外，珍珠液来到各区域市场，除了面对三九、石花的绞杀，势必遇到当地地产酒的强势阻击，无论招商还是铺市，难度都不小。

　　中心城市引爆战略

　　强势切割中心城市——襄阳，以中心城市的占位，向周边县市辐射，以达到拉升企业销量的目的。珍珠液在襄阳市场运作3年，一直没有成为一线主流品牌，消费者认知不强，商业认知度很低;孱弱的组织，激烈的市场竞争，高风险的市场投入以及不可预期的销售产出，在企业现金流还不充裕的前提下，强行切割中心城市—襄阳的风险非常大，且收效甚微。

　　根据地市场建设战略

　　聚焦区域，实现南漳的“区域为王”。立足南漳，利用品牌在南漳的良好消费者基础和商业认知，以及政府的信任状，实现南漳县份额占比60%以上的“区域为王”。

　　和君咨询“最薄冰层”理论描述到：企业在竞争环境中，一定有赖以生存和发展的核心要素或优势，因此，通过对企业的内外部经营要素的检索，以期寻找到企业的“最薄冰层”——即企业的最大优势或最易见文章来源华夏酒报效的杠杆支点，集中人、财、物进行聚焦放大，从而驱动企业发展，最终在“最薄冰层”的引领作用下带动其他经营要素的放大。

　　珍珠液企业的“最薄冰层”

　　“最薄冰层理论”就是通过科学的工具应用，检索企业所处的外部竞争环境，盘点企业存量资源，以此找到企业的核心优势和前世今生的成功规律。

　　通过大量的市场调研资料和企业内部访谈检索到：企业得以从百万级的销量以每年50%的复合增长率发展，其背后最核心的成功要素是——地缘优势。

　　珍珠液董事长是一位善于同政府打交道的老板，其政务资源非常丰富，当地政府对珍珠液的发展也给予了非常便利的发展条件：第一，给予相对优惠的税收政策和信贷政策，支持其发展;第二，作为当地名片之一，政府给予地方工业企业更多的“引领型消费”。

　　聚焦战略下的全价位全渠道突围

　　南漳县市场总容量为7000多万元，主销价格带为：60元/瓶—80元/瓶(2000万元)，30元/瓶—40元/瓶(2600万元)，18元/瓶以下(2000万元)，而珍珠液在此三价位区间仅有三国系列将军在60元/瓶—80元/瓶区间占有1000万元份额，其余价格带均没有主导产品或没有培育好主导产品，其在中低端价位的缺失必然也是企业的一大机会，是否下一步的工作重心要放在中低端价位的切割上?

　　产品结构调整和优化

　　中低端产品的补充。中低端是一直是珍珠液最薄弱的价位段，尤其是30元/瓶以下价位，市场容量巨大，而珍珠液在其中的不管是产品数量还是市场占比都较小，增长空间较大。

　　中高端产品的升级。60元/瓶是该区域市场的主流价位段，而该价位段恰恰是珍珠液产品的主销价位，市场表现极强势，依托着地方政府的大力支持，该价位段将军、元帅、帝王三个产品分别在60元/瓶、180元/瓶、600元/瓶占据较高的市场份额，但其增量空间同时存在，在该价位段珍珠液并不具备统治地位。

　　把会开到乡镇去

　　中低端产品的增长空间最大，似乎珍珠液的销量增长要依靠这一价位段，但从企业的产品结构和渠道模式可以发现，企业并不擅长运作中低端价位产品。因此，从“短期见效，长期见利”的角度出发，项目组需要在企业最优势的中高价位产品上持续巩固其市场份额，从而达到提升企业销量，带动企业增长的目的。

　　“最薄冰层”下的步骤选择

　　第一，老产品“旧貌换新颜”。

　　老产品三国系列将军、元帅现有包装已经在市场上流通了近三年，从消费者的反馈来看，已经产生了对该系列产品的消费疲劳，而此时市面上也已出现的假酒乱市，老产品的提档升级势在必行。针对老产品保留主要外观元素，提升酒水质量和包装档次感。

　　第二，新老产品的无缝链接。

　　基于该老产品对企业的重要介于珍珠液在南漳较强的商业势能，以及三国系列产品的销售较淡的8月份推出新品，并在新品上市前有节奏地控制老产品的出货，通过半个月的饥饿营销，形成商业和消费者对新产品推出的高关注和饥渴度，顺势推出的新产品实现了新老的无缝对接。

　　第三，把会开到乡镇去。

　　利用新品上市，在各乡镇轮流开展政务品鉴会，由企业高管牵头，以最高规格进行核心消费者的品赠活动，一举夺回了丢失多年的乡镇团购市场;同时在城区，利用企业人脉进行中秋政府馈赠活动，将团购渠道牢牢掌握在企业手中。

　　乡镇团购消费能力强，容量占区域中高价位产品容量的30%。珍珠液率先将品鉴会开到乡镇，引领团购操作新模式，同时向核心意见领袖传达出——“珍珠液足够重视并尊重您的消费取向”。

　　活动效果评估

　　在活动举行过程中，有多个乡镇是以采取开政治会议的方式动员和制定往后珍珠液酒唯一指定招待用酒;活动后期的团购采购量上升明显，原本孱弱的乡镇团购在会后格局完全被颠覆，珍珠液具有统治领导地位;

　　企业通过这样一个全员参与的活动并取得成功，有效地提升了企业士气，并进一步明确了各部门的工作职能，促进了各部门间的融合。

　　乡镇品鉴会的顺利举办，不仅在团购渠道带来了中高价位产品的快速增长，且在商业信心激活以及消费引领上给予了企业后续发展的动力，对日后企业整合乡镇二批网络打下坚实基础。

　　文章来源—华夏酒报