华润雪花啤酒打造年轻品牌

　　【中国品牌建设网3月20日网讯】清新、淡爽的口感，华润雪花啤酒打造年轻品牌

　　啤酒，已经成为很多年轻人在聚会的时候必备饮品，而此时很多人一般在第一时间会想到的都是雪花啤酒。这就是雪花啤酒的成功之处。在消费者心里的地位是无法改变的，雪花啤酒从创业开始，就一直致力于品牌的打造，从而才有了现在的华润雪花啤酒。而清新、淡爽的口感更被许多年轻人所追求。

　　华润雪花啤酒是业内公认的比较年轻的品牌，四年前做品牌的时候就是以体育营销出现，在韩日世界杯上，唯一系列体育营销的活动，使雪花啤酒变成了近几年整个中国啤酒行业成长最快的品牌，也是全国消费最大的品牌。

　　在中国啤酒权威云集的产品评比会上，雪花以一种新产品的身份击败中国所有的老牌啤酒，夺得第一。从此以后大家对此啤酒的印象非常深刻，而其丰富洁白如雪的泡沫以及持久溢香的口味，所以被命名为“雪花啤酒”。从此以后，雪花啤酒的知名度直线上涨，越来越被消费者所喜爱。

　　“股神”沃伦·巴菲特

　　投资者或对投资感兴趣的人应该都听说过沃伦·巴菲特的名字。他6岁时开始阅读投资方面的书籍，10岁开始以周围的成年人为对象，开展商业活动，13岁时开始纳税，可谓“商界神童”。而说到股票投资，就不得不说到美国“股神”巴菲特。近50年来，他创造了投资界有史以来最好的投资业绩——在1965年至2006年这42年间，投资收益高达3600多倍。而同期美国股市涨幅是55倍，巴菲特投资业绩令人咋舌。

　　简单投资学

　　创造了如此好的投资业绩，巴菲特靠的是什么?如他本人所言，赚钱的本质就是要简单、再简单。为此，他创造了一套巴菲特的“简单投资学”，即“在价格便宜的时候，买入具备未来价值潜力的优质公司的股票，并长期持有”。

　　巴菲特曾经说过：“投资并非智力竞赛，智商高的人未必能战胜智商低的人”;“我从来没发现高等数学在投资中有什么作用，只要懂小学算术就足够了”;“要想成功地进行投资，你不需要懂得什么专业投资理论”;“很多人都认为我的投资策略很简单，但是谁都知道，这些简单的方法却是非常实用的”。他说这些话的意思，就是任何一个投资者都能学习和掌握简单投资学。

　　而巴菲特的搭档芒格先生也说过：“我们追求的是不需要耗费脑筋、一眼就明了的投资决策，我们不跳七英尺的栅栏，而是寻找一英尺且有丰厚回报的栅栏。秘诀就是把问题简单化，而不是通过解决艰深的问题来获得成功。”所以，在巴菲特以及他的投资搭档看来，股票投资确实是一项“简单投资”。

　　投资可口可乐股

　　一直以来，巴菲特都难以掩饰对优质消费股的偏爱，从家用的飘柔洗发露、吉利或博朗刮胡刀，到商场随处可见的可口可乐，都是巴菲特乐意投资的。

　　如果问，巴菲特持有的最大一只股是什么?那就是可口可乐股。巴菲特曾不止一次在公开场合表示，他将永久持有可口可乐股票。目前持有的4亿股，占他所持全部股票的20%。他对可口可乐为何有如此坚定不移的信心?这来源于他对公司经营业绩、运营管理、市场前景等因素的综合判断。

　　对于投资者来说，投资回报率是对投资对象最直接的考量。在过去的5年中，可口可乐对股东的回报近乎45%，将竞争对手远远甩在身后。巴菲特1988年首次买入可口可乐大约10亿美元的股票。那时候，华尔街人士认为他的行为太过疯狂。但仅仅两年以后，他的投资就升值了2.66倍，这让巴菲特本人感到有些意外，更让全世界的投资家咋舌。

　　之后的10年，可口可乐股票市值总体跑赢大盘，因此，巴菲特10年赚了10倍，几乎书写了全世界迄今为止最传奇、最成功的投资案例。巴菲特曾经说，他将永久坐镇可口可乐。

　　“我不看股价的变动，不听人谈论下一季度的利润，也不看走势图。我只观察企业本身。观察企业有什么意义呢?它使我必须去理解这个企业。有非常多的企业我无法理解。我能理解可口可乐，理解吉利，也理解箭牌口香糖，我能理解这些。我在这里所说的‘理解’的意思是，可以清晰的看到这个企业10年或15年以后的状态。这才是‘理解’企业。”巴菲特这样解释他的“简单投资”哲学。

　　寻找中国式“可口可乐股”

　　有的投资者可能会说，巴菲特因为是在美国，所以才能成功，在中国会“水土不服”。其实不然，在中国，也有不少优秀的上市企业，一直跟随着中国经济的发展而成长。

　　随着中国经济的转型，扩大内需成为新的经济增长点，“收入倍增计划”和城镇化等政策利好因素，直接对2013年乃至今后10年的消费股板块构成支撑。在这一领域，或许你可以运用巴菲特的简单投资学，挖掘到中国式的“可口可乐股”，就如买到光线传媒而大赚一样。

　　坊间流传一个冷笑话，讲一位中国老板在美国吃饭的故事。一条街上并排着两家餐厅，一家是装修精致浪漫贵得出奇的法国餐厅，另一家是平民化的快餐店。老板进快餐店点了香草羊扒，但是服务生上错了，端来一盘牛排，很快服务生将错上的牛排端走了。老板很好奇，问服务生怎么处理，小伙子耸耸肩轻松地说，加点萝卜雕花什么的，送给旁边的法国餐厅。老板这才知道，两家定位截然不同的餐厅，原来共用一个厨房，食材原料都一样!

　　这个笑话暗含的商业模式是，多品牌餐饮和后台资源的整合。这种模式对于西餐比较合适，中餐可能就不行。浙江外婆家餐饮有限公司的创始人祝明华却偏偏要做这样的尝试，而且效果还不错。目前外婆家公司旗下拥有“外婆家”、“指福门”和“速堡快餐厅”这3个定位不同的独立品牌，都发展成连锁餐厅。其中主品牌“外婆家”在全国已经有19家餐厅，另外还有8家“速堡快餐厅”和2家“指福门”餐厅。“速堡快餐厅”时常和其他两个品牌毗邻而居，依靠后台厨房的整合使得资源利用最大化。

　　和其他餐饮企业相比，外婆家餐饮公司的做法看起来不可思议。别的餐厅总是开在道路边，但是外婆家却开在写字楼、宾馆、商场和住宅小区，这些都是其他餐饮企业的“毒药”区域;别的餐厅都愿意在临街开店，不愿意上楼，而外婆家选址时常在楼上;尽管进驻写字楼和商场等商务区，但是外婆家和面向商务人群的“俏江南”等餐饮品牌相比，后者的人均消费是100元～150元，外婆家人均消费是42元～45元。虽然比俏江南低一半还多，却还能保持盈利，每年销售额呈30%～40%的增长;虽是连锁品牌，但是主品牌外婆家的每家餐厅的装修都不一样。

　　很多人都不明白，即便如此，为何外婆家能赚钱?

　　混搭的意外收获

　　每天上午11点多，杭州市中河路的外婆家餐厅已经有食客排着长长的队等位。在杭州，几乎人人皆知外婆家在正餐时间一座难求。它的营业系数通常高达4，也就是说，每桌在正餐时间会相继接待4群不同的食客。大部分生意好的餐厅的营业系数一般是2.

　　距杭州中河路外婆家餐厅几十米开外的指福门餐厅，同样是宾客满座。它的装修和菜品比外婆家更为高档，人均消费60元～65元。同一时刻，位于指福门餐厅后面的杭州日报大楼里，速堡快餐厅也云集了众多写字楼里排队的白领，这里供应的是零点快餐，人均消费10元，生意同样火爆。

　　外婆家、指福门和速堡，这3家往往扎堆开店。由于写字楼里没有厨房，因此速堡总是借用外婆家或者指福门的后台厨房进行配送，这样可以最大化地整合资源，缩短送餐的配送半径。

　　不过，在外婆家发展早期，祝明华并没有那么明确地资源整合思路，而是各品牌独自发展壮大后，才尝试着进行资源整合。2002年创办外婆家时，祝明华就明确决定要将其做成餐饮的连锁品牌。祝明华将外婆家定位在具有大众价格的连锁餐饮，单店面积600平米～1000平米，这样便于灵活地铺设到杭州的各城区。如今杭州的6个城区全都开设了外婆家餐厅。

　　速堡快餐厅则是从2003年开始启动。相比于中餐厅，写字楼白领们的午餐是刚性需求，而一般高档写字楼不让外卖送进去，如果能将餐厅进驻写字楼，则意味着相对垄断，不会像马路边开餐厅一样需要和竞争对手抢顾客。

　　祝明华在写字楼里开的速堡快餐厅，由于进入市场早，杭州最好的写字楼的午餐食堂都由他来经营。

　　渐渐地，祝明华发现，速堡和外婆家的定位可以互补。速堡的用餐高峰时间是中午，晚上下班后和周末则生意冷清，这却是外婆家用餐的高峰期。另外，写字楼的白领们在用餐上有着多种需求，平常去速堡餐厅午餐，但是来了朋友或者客户，午餐则需要一个环境好的餐厅。

　　最开始外婆家是作为互补性的品牌进驻到有速堡餐厅的写字楼附近，祝明华称之为按白领们的需求而灵活设计的一系列模式。但是写字楼的最大问题在于没有厨房，以前速堡的饭菜需要由中央厨房早早准备好，然后配送到写字楼里。这样既消耗时间，也不利于快速供给。

　　当足够多的外婆家开在了速堡旁边后，祝明华尝试着借外婆家的厨房为速堡做饭菜，实现近距离配送。这样可以最大化地利用外婆家的后台资源。每天上午，外婆家餐厅开始准备速堡的饭菜，当中午将饭菜送到写字楼时，外婆家餐厅也迎来了自己生意的高峰期。

　　这种混搭的模式取得了很大成功，祝明华希望能尽快将这种模式推行到更多的速堡，甚至在今后的扩张中也按照这种打包模式进入新的写字楼区域。

　　独特的管理模式

　　尽管外婆家是连锁餐饮店，但是主品牌19家店里，每家的装修都各不相同，风格迥异的装修也成为外婆家混搭风的一部分，这和连锁餐饮推崇的标准化形象背道而驰。这还得从外婆家的目标消费群体说起。由于外婆家的目标消费者是年轻人，年轻人不爱做饭，喜欢聚会和标新立异，而餐厅则是聚会的好地方。因此祝明华很重视餐厅的装修，尽量符合年轻人的审美观，创造一个干净高档的餐饮场所。“年轻人不喜欢做同样的事情，他们习惯了外婆家的菜品口味，但是走进任何一家外婆家餐厅，仍然会因为不同的装修得到新的惊喜。”祝明华介绍，比如中河路的外婆家餐厅就突出了中国风的主题，餐厅里装饰着小桥流水;而杭州北江区的外婆家餐厅则显得很时尚，墙上是中国美院的学生画的现代画，简洁新锐。为了令年轻消费者在外婆家更加舒适，祝明华将在餐厅里安装WiFi，以便于年轻人无线上网。

　　尽管在前台，外婆家公司以3种不同品牌、不同定位的连锁餐厅去面向不同的市场，而在后台却采用了统一的管理体系。每一家餐厅的厨房都严格按照同样的标准做菜和管理，3个品牌的配送体系、采购渠道以及研发力量都是统一的。此外，供应商也都是统一的，这样可以保证规模化采购以压低成本，同时也能保证连锁餐厅的食材统一。尽管中式餐饮连锁店很难做到标准化，但是祝明华在后台管理上却尽量做到统一。

　　外婆家聚集的人气越来越旺，每开一家店，一年之内便能盈利。令祝明华自豪的是，2007年在嘉兴一条美食街开业的外婆家，仅仅一个月便做到了整条街的第一强。“尽管外婆家的消费便宜，但是营业系数很高，所以我们跑赢了其他餐饮企业。”祝明华说。

　　外婆家公司通过将采购和生产环节协同，实现了资源的共享，降低了成本，获得了价值链协同带来的优势。

来源：中国行业研究网