品牌不是做出来的

　　生物学常识告诉我们：速成的生命都是低等的生命。

　　企业成长需要做太多的工作，当企业成功后，把所有努力和成功因素归纳为一个最有代表性的词汇，就是品牌。

　　如果你认为投入部分资金，在短期内就能够做出品牌，那么，你就根本没有理解品牌。

　　如果你认为产品之所以无法动销，就是因为品牌力不够。只要做好了品牌，产品才会畅销，那么，你仍然没有正常理解品牌。

　　如果你认为品牌能够“做出来”，甚至把企业的命运押在品牌运作上，那么，我基本上可以判断这样的企业是短命的。

　　看一看那些曾经“做出来”的品牌案例，有多少现在还活着?——当然，我们一直所讲的“做品牌”，是中国式的“做品牌”，是为了做品牌而做了，是抄近路“做品牌”。如果非要咬文嚼字，跨国公司的做法也是“做品牌”，我就无语了。

　　在不成熟的中国市场，确实曾经有过不少风行一时的品牌——做出来的品牌，但我一向视之为“伟哥效应”——没有那个功能，却表现出好像有那个能力。

　　伟哥是有依赖性的，那就是持续吃下去。

　　品牌是一种长期、持久、正向的社会认同。正因为如此，品牌才是有价值的，做品牌也是艰难的。

　　明星与艺术家的区别是什么?一个是随时可能消失的“流星”，一个是永恒的“恒星”。

　　明星们不断以各种方式吸引眼球，如果不这样，很快就会被遗忘。艺术家即使离开舞台很长时间，人们仍然记得。

　　短期打响的不叫品牌，叫知名度。广告产生的往往是知名度，但有太多的人误认为这是品牌。

　　没有产生消费的认知同样不是品牌。比如，很多消费者听说过这个牌子，但就是没有购买过。因此，没有销量基础的品牌不是社会认同的品牌。

　　没有产生正向认同，并且形成重复购买的，同样不是品牌。流芳千古与遗臭万年，知名度都高，但一个是正向认同，一个是负向认同。

　　短期的知道不是品牌，长期的依赖才是品牌。没有相当长时间的沉淀，就自称品牌，这是对品牌的误解。

　　品牌是一定时间积累的结果，品牌是消费后的社会认同。离开了这些，那些做出来的品牌，不是真正的品牌。

　　企业做好了，自然是品牌。企业做大了，不想承认也不行。这就是水到渠成。

　　沃尔玛崛起于美国的乡村小镇，因为不做品牌做销量，当它成为美国最大的零售企业时，多数美国人还不知道有这么个企业。因为它当时还没有进入大都市，所以媒体不了解它。但是，当它成为世界500强之首时，当沃尔玛的创始人成为美国首富时，谁敢不承认沃尔玛是无可争议的品牌。

　　有人说品牌与销量是鸡与蛋的关系，说不清楚谁是原因，谁是结果。

　　可以肯定的一点是：刚诞生的企业没有品牌，但不能没有销量。没有销量就没有现金流，没有现金流就支撑不下去——除非钱多烧的。

　　我经常问一个问题：投资与创业有什么区别?我的回答是：如果你有足够的钱，做一个新项目叫投资;如果你没钱(或者有很少的钱)还要做项目，就叫创业。

　　没有钱还要创业——这就是真正意义上的创业。

　　没有钱怎么创业?没有钱怎么活下来?创业就是解决这个问题，所以现在讲企业正常经营的人多、理论多，但研究创业经营的人少。

　　企业只要诞生，就面临着做销量的问题。全世界千千万万企业要活下去，都在做销量。全世界被人认为的品牌，数量极其有限。只有金字塔顶的少数品牌成为世界知名品牌，金字塔中底部的企业，没有品牌也得活下去。

　　如果企业都成为知名品牌，那么，全世界没有几家企业了。

　　跨国公司进入中国之前，已经是世界知名品牌。即使什么都不做，它也是品牌。即使做错了，撤出中国市场，它还是知名品牌。

　　中国企业没有这样的地位。刚创立的中国企业，因为弱小，在国内做品牌都很难。好不容易在中国成为品牌，如海尔，但到了美国，别人只承认海尔是一个“规模稍大的小企业”而已。看看，不仅不承认是知名品牌，连大企业都不承认，只认为是一家小企业。确实，离那些巨无霸的美国企业，海尔还是小得可怜。

　　海尔已经连续10多年在海外市场拼搏，花费不少，世界仍然难以认同。因为海尔的规模还是太小，有中国特色还是不短，中国的地位还是不是太高。

　　我不认同“做品牌”，但认同品牌规划。

　　品牌规划，应该是长期的综合规划，所有的营销工作，都应该有助于品牌积累。

　　品牌规划，应该有毛泽东《论持久战》那样的视野。战略撤退、战略相持和战略进攻都是抗战胜利不可缺少的一部分。抗战，“速胜”就是“速败”。

　　170多年历史的宝洁，诞生第一个品牌用了大约40年时间。真正被社会认同还是因为抓住广播业的发展，赞助广播广告，从而诞生一个名词——肥皂剧。

　　现代传播业的发展缩短了品牌的成长期，但如同德鲁克所言，没有经过三次危机以上的企业难称成熟企业，没有经历较长时间沉淀的品牌往往容易消失。

　　如果说品牌不是做出来的，那么，品牌从何而来?

　　根据我的研究，品牌的形成，大致有三个条件：首先要有足够的规模，即销量或市场占有率。就如同没有足够大的GDP，中国就只能是个大国，而无法成为强国;第二，要有扎实的市场基础工作，能够承受稳定的销量和品牌力量;三是品牌“加冕”的过程，即量变到质变的过程。

　　有人太多关注品牌“加冕”的过程，而缺乏对“加冕”前的工作，才会出现“抄近路”做品牌的现象。要知道，皇冠不是随便能戴在普通人身上的。

　　品牌如何“加冕”，从品牌崛起的案例，我大致总结出以下几条：

　　第一，品牌是历史积累的结果。典型案例是茅台。因为悠久的历史，因为杰出的品质，因为长征途中与周恩来及红军将领的历史渊源，新中国成立时，茅台成为国酒，现在更是国酒、党酒、军酒。

　　我经常跟白酒企业讲，学谁也不要学茅台，茅台是历史的结果，而历史是无法重复的。即使你做得超过茅台，也无法取代茅台国酒的地位。

　　第二，品牌是抓住历史性机遇的结果。典型的案例是可口可乐。二战前，可口可乐混得挺惨，据说快不行了。可是，二战改变了它的命运。可口可乐竟然说服美国国防部把可口可乐作为军需品供应美国部队，发起了“5美分可乐”宣传。美军打到哪里，就等于替可口可乐做广告。二战结束的时候，可口可乐也享誉全世界。据说吉利刀片也是如此。当然，前提仍然是可口可乐做得不错，否则，再好的机遇也抓不住。

　　第三，做销量做出来的品牌。典型案例是沃尔玛。已经做成了美国零售业的老大、世界500强之首，你还不承认别人是世界名牌?

　　在中国，双汇就是这样的企业。我曾经写过一篇文章《双汇：低调的行业巨头》，双汇是一家非常低调的企业，非常不愿意曝光，经常拒绝媒体采访。但因为它成为行业老大，所以媒体现在总是盯着它。当双汇产量名列世界前列时，当双汇的老板说自己“不拿一分钱可以走遍全世界”时，你能说它不是品牌。

　　第四，低线渗透的结果。典型案例是松下。二战后，松下把目光瞄准日本的农村，当时，多数日本企业认为农民收入低，购买力有限。松下认为，农民虽然收入低但仍然有了解世界的强烈愿意，有购买电视机的强烈愿望。果然，松下猜对了。从低线市场迅速做大。日本有种说法：日立的技术，松下的贩卖。这是赞扬松下善于做销售。

　　中国一直不把低线市场崛起的品牌视为主流品牌，从松下的案例中，可以或许可以学点什么。娃哈哈、华龙、白象，这些都是从低线市场崛起的品牌。

　　第五，开创全新的行业。典型案例是三全、春都。三全开创了中国的速冻食品行业，春都开创了中国的火腿肠行业。尽管现在春都快消失了，但很多人仍然认为它是一个品牌。

　　在世界范围内，福特、奔驰等都是因为开创了一个行业，从而成为一个行业的代名词。

　　第六，顺应趋势的结果。典型案例是雨润和思念。它们成长的时代，正是大卖场和商超快速发展的时代，但大企业已经习惯了做通路市场，对代表未来趋势的现代商业有抗拒心理。此时，雨润和思念抓住了机会，顺势进入KA，代价很低。现在，这两家企业做了不少广告，但雨润在几十亿元规模之前，基本没做过广告。我曾经看过一个研究报告，大约2000年前，通过广告了解雨润的比例是零。

　　我1998年进入双汇时，双汇的高层没有听说过雨润，但此时雨润的规模已经超10亿元。当时传说，雨润有2000名生产工人，3000名业务员。

　　第七，独特的产品。典型案例是苹果、Google、雅虎等。因为产品太好了、太独特了，即使不做宣传也能迅速传播开来，自然就成了品牌。

　　第八，形象代言的结果。典型案例是耐克。因为启用乔丹为形象代言人，而乔丹恰恰成为NBA一个时代的代表。当然，这样的巧合不多，所以，深受耐克启发的企业界乐此不疲，却总也没有耐克那样的好运。其实，自耐克之后，品牌代言尽管已经成为品牌崛起的捷径，但边际效用递减的速度相当快。

　　第九，传统与皇族。奢侈品往往需要这样的故事或历史，给人于想象力。中国的那些傍皇族、傍名人，如孔X酒，终究是难以成就品牌的。

　　成就品牌之路或许很多，我无法一一列举，但一个小企业，通过某种策划“做品牌”，然后销量自然产生，我始终怀疑。

　　尽管我反对“做品牌”，但我从来不反对“品牌规划”，从创立企业伊始，就应该有品牌规划。品牌规划一定是长期，企业的每项工作，都应该有助于品牌价值的积累，最后，品牌自然形成。

　　初中物理课上有个著名的原理，叫共振原理。共振原理的最大特点，就是微小的力量可以累积成强大的力量，力量可以叠加。所以，课本上告诉我们，士兵过桥时不要齐步走，害怕形成共振现象。

　　共振的形成有一个基本条件，就是频率相同，如士兵“齐步走”。品牌规划，就是要形成共振现象。做规划，就是要形成协调一致，“频率”相同，营销各项工作的积累，在共振原理下，最后累积成巨大的力量。