我如何挽救了吉列

　　作为吉列公司成立70多年来第一个“空降”的掌舵人，2001年上任伊始，我面临的是零增长，连续15个季度没实现盈利预期，市场份额急剧下滑，股价在两年的时间里下跌了62%，市值缩水近400亿美元的糟糕开局。

　　要扭转局面，彻底的变革是必须的，可问题是，哪里是变革的关键点？ 抓住纷繁中那20%的关键

　　困扰来自于很多方面，但第一个要解决的问题就是如何在纷繁的变革方案、建议中作出选择。

　　我的首选工具是“快捷筛选排除法”——回答几个关于企业发展的关键问题，排除大多数甚至是所有的其他建议，从而找到正确的方向——你几乎总是能筛掉80％的选择，而这意味着余下的20％才是关键。

　　通过抓住关键和利用快捷筛选法，我们很快就为吉列做出了决策，确定了方向。正确的决策带来的是吉列旗下金霸王电池业务两倍的利润增长；个人护理业务把利润率从业内的倒数第一提升到了头名；博朗的业务变成了动力强劲的创新机器，既推动了其自身业务的增长，也促进了我们的口腔护理以及刀片和剃须刀业务的增长。 破除不作为的组织惯性

　　除非有强大的力量和坚决的指示鼓励和要求行动，否则组织就倾向于不采取行动。关于吉列的库存削减问题的讨论曾多次陷入死循环状态，为此，我跟他们说：“库存削减委员会有两条路走：“要么你们自己找出可以在今后三个月内落实的50%的库存削减，并在这个周末给我结果，要么就由我来替你们做这件事。”最终，委员会完成了任务，而且是超额完成。

　　当速度事关命脉时，行动应该应该高于所有其他考虑因素。例如，如果产品上市的速度是关键因素，会影响产品成功的可能性，那么有些规划和流程可能就必须牺牲。率先把一种创新产品推向市场，不一定能保证成功，但这始终是一种惊人的优势。

　　强化领导，把热情洒到每个角落

　　真正的领导者必须担负起灌输热情的职责。你必须要让组织成员理解你的目标，并让他们相信你有成功所必需的各种方法和手段。同时，我意识到，在吉列，不能化为成果的努力不是出色的工作绩效。这意味着我们需要把奖励机制从基于努力转向基于绩效。

　　首先，我设定了具体的目标，并对完成绩效目标的奖励予以明确，营造出新的绩效文化，随着绩效驱动的文化渐渐地扎根，奖励显著地增加了。如今，绩效卓越的管理者得到的奖励大大超出了他们一开始的预期。而且，这种满足感已经超过了财务奖励。

　　另外，吉列需要来自其他企业的思想、态度和信念给吉列的文化注入新的活力和血液。过去，吉列高层职位的人选几乎完全是内部提拔。在我进入吉列一年之后，外部聘用和内部提拔的比例大致是1∶1。这种内外结合提供了一种持续的不满足感，同时把外来的思想与吉列内部对最高品质和持续创新的承诺结合得恰到好处。

　　领导过程以“提升整体品牌价值”为基础

　　在吉列，制定三年增长战略计划是第一要务。

　　我们的第一项战略是强化核心产品领域——刀片和剃须刀、电池、牙刷、个人护理产品（主要是止汗用品和剃须准备用品）以及电动剃须刀和小家电，第二项战略涉及削减成本，以及在不降低质量的前提下提升所有资产的生产力。

　　在管理过程中，有些细节原则也要引起重视。例如，详细、具体的年度运营计划，可以确保整个公司的协调一致。拿出大量的时间来参照计划进行绩效评价，可说是我的管理方法最大的特色之一。

【 作者: 詹姆斯 ? 基尔茨（James Kilts） 约翰 ? 曼弗雷迪（John Manfredi） 罗伯特 ? 罗伯（Robert Lorber） 来源: 《北大商业评论》】