品牌应欢迎良性竞争

　　【中国品牌建设网4月10日网讯】商战和选战，争夺都是人的选择权，军事行为争夺的却是对人或地的控制权。因此，战争的结果可能是非死即生，一方完胜;商战则正如我在本报发表的上一篇文章《善待你的竞争对手》中说的那样，如果市场上的领导品牌想过度扩张，甚至将对手斩尽杀绝，反而会削弱自己。

　　调查表明，品牌的扩张上限不应该超过50%。例如联邦快递在国内快递市场上占有45%的份额，可口可乐占据了50%的可乐市场后，就基本稳定下来。他们此后的增长，不再依靠市场份额，而是整个蛋糕的扩大。

　　在政党选举活动中，这种现象同样非常普遍，无论是多党制还是两党制度的国家，很少有哪个党派能持续两届获得50%以上的选票。最近在中国网民中疯传的关于乌克兰政坛的一个段子，其实就是一个最生动的案例：2004年，尤先科和季莫申科一起搞掉亚努科维奇;2005年尤先科和亚努科维奇搞掉季莫申科;2011年亚努把季莫送进监狱;2014年亚努逃亡……

　　当然，在自由选举制度下，也有很多政党能够长期执政，但基本都是依靠与其他党派组建的政党联盟。在自由竞争的市场中，也有很多企业长期占据半壁以上江山，但这里说的是企业，而非某个品牌。因为能够长期拥有50%以上市场份额的企业，一般都拥有不止一个品牌。

　　也就是说，如果某个品牌的市场份额超过50%，就应该考虑推出多重品牌。拿政党选举说个反例：2000年台湾选战，连战、宋楚瑜的总得票率超过60%，但4年后两人联手，得票率反而低于50%，也就是多于此前最多的一位，却远远少于两位的总和。多品牌的规律也是如此：成功的多品牌的总市场占有率，一般都能超过原来的单一品牌，但由于自相残杀，单个品牌的占有率肯定会有所下降。

　　定位：同心但不可同型

　　当然，正如政党联盟在竞选中的一个关键技巧就是，兄弟党派尽可能避免“同质化”，而应该在大方针接近的前提下，尽可能提出针对不同群体的明确主张。多品牌战略的关键，也是使每个“兄弟”都能以自己的特征为核心，成为一个独立的品牌，而不要给这些品牌一个家族的外观或者家族的身份。

　　甚至如果操作不慎，第二品牌可能会严重削弱第一品牌的力量，导致总占有率增加有限甚至下降，而且浪费资源。

　　例如主导口香糖市场的箭牌公司就拥有一个品牌家族： Big Red(肉桂口味);绿箭(Doublemint)(薄荷味);益达(Extra)(无糖);Freedent(不粘牙);黄箭(Juicy Fruit)(水果味);白箭(Spearmint)(留兰香味)Winterfresh(清新口气)……但箭牌在一开始做得并不完美。箭牌最初的三个品牌(黄箭、白箭和绿箭)很像产品线延伸，他们需要箭牌的名称来支持它们通用性的品牌名称。然而，此后推出的Big Red、益达、Freedent和Winterfresh，显然都是完全独立的品牌。这些弟兄们帮助箭牌统治了市场已达100多年。

　　当然，利用原有品牌进行延伸，确实更容易以较低成本取得短期效果。因此绝大多数的经理人为了成功推出新品牌，往往希望利用原品牌已经在消费者心中建立起来的无形资产的价值。因此，IBM公司推出了诸如IBM PCjr之类的品牌，而NyQuil推出了DayQuil品牌，百视达影碟推出了百视达音乐，但首先是这些新品牌与原来的主品牌具有较大的性能差异，某种意义上，已经是多品类而非多品牌;其次，他们的实践效果并非十分成功。

　　但我们可以再看一个成功案例。时代公司(Time Inc.)能够成为世界上最大的杂志出版商，并不是通过其核心品牌的产品线延伸，而是通过推出完全独立的出版物。像箭牌公司一样，时代旗下有数家出版社： 《时代》(Time);《财富》(Fortune，而非Time for Business)、 《生活》(Life，而非Time for Pictures)，《体育画报》(Sports Illustrated，并非Time for Sports)……

　　管理：独立，但不分家

　　兄弟品牌需要独立的、唯一的人格与身份，而不是来自其在心智中与一个完全不同的品类之间的联系。但这并不意味着要创建一个完全独立的部门去管理每个品牌。箭牌公司并没有7个独立的制造工厂或7个独立的销售组织，有7个品牌，但只有一支销售队伍、一个营销部门。显而易见，这样在财务上能节约成本，在运营中可以避免客观甚至主观上的自相残杀——例如中国的“三桶油”，在事实上都是政府这个总公司下的三个部门，但他们之间的刻意攻击，甚至比外战更激烈。

　　也有一些公司，在实施多品牌战略之初，正确地坚持了“独立”原则，但随着时间的推移，他们却渐渐忘记了起初为什么要创建这些品牌，结果这些品牌反而被逐渐糅合在一起，上面笼罩着公司朦胧的雾层。结果是：他们不仅没能变得更加强大，反而变得更为虚弱。

　　通用汽车公司曾推出过5个品牌的方阵，每个品牌都有自己的身份：雪佛兰、庞蒂亚克、老爷车、别克和凯迪拉克。几乎任何一个小清新都能隔着条大街指认出一辆雪佛兰或老爷车，并且马上确认其品牌。甚至大多数12岁的小学生都知道：在前栅上有洞的，那是别克;在后栅上有尾翼的，是凯迪拉克……这确实是无比奇妙的状态了。

　　但如今，即使是通用汽车公司的员工，也未必能在街上立刻辨认出通用汽车的小轿车并能马上正确地说出其品牌，当然，现在也没多少人真的愿意去做陷入困境的通用的员工了。问题出在哪里?

　　许多经理人认为，当品牌由不同机构分散管理时，兄弟品牌战略的运作才会最有效，“让这些品牌相互竞争吧”。 但正是那种信念使得通用汽车公司陷入困境。对这些品牌(或者分部)的控制将消失，每一个分部都可以设定自己的发展路线。结果是可以预见的。每个分部都会扩大自己的品牌范围，将出现昂贵的雪佛兰、便宜的凯迪拉克以及令人困惑的品牌混淆。就像中国的“三桶油”，分开之时，倒还各有明确的定位和人格，分别是侧重于开采、炼化和海外业务。但如今的趋势却是：中石油开始向炼化发展，中石化也开始采油，并且都在向海外发展……

　　正如中国国内呼吁主管部门对三桶油加强协调一样，兄弟品牌战略确实需要更多管理高层的监管，而不是更少。迫切而长期的需要是保持品牌之间的独立，而不是趋向雷同。可人们却朝着相反的方向在努力，结果导致通用汽车公司所有的轿车都使用了尾翼。

　　每一个品牌都贴上公司的身份是没有必要的。顾客会因为雷克萨斯产自丰田公司而买它吗?事实是：顾客买雷克萨斯，那是因为雷克萨斯品牌的吸引力，这与丰田公司无关。

　　营销：定价和起名最重要

　　要减少你的品牌之间的潜在混淆和隐形内战，就必须尽可能避免品牌之间的任何重叠。这就必须选择一个单一的特性来细分市场，细分特性包括分布、年龄、热量、性别、味道等。

　　但最容易区分特性的是价格手段。可以为每个品牌制定具体的价格，当价格重叠时，保持品牌的独立性就会非常困难。很多车主搞不清老爷车和别克的区别，因为两者的价格范围十分相似。

　　其次是品牌名字。必须创建不同的而非相似的品牌名。你不要试图建立一个家族式的品牌，你要建立一个由不同品牌构成的家族。看看雪佛兰那些车型的名称：骑士(Cavalier)、卡马洛(Camaro)、科西嘉(Coraica)、荣御(Caprice)、考维特(Corvette)(最近科西嘉和荣御停产了，但是这些以C开头的品牌名还是让人混淆)。这些车型的名称不能作为品牌名称的一个原因是事实上它们太相似了。如果雪佛兰想要建立品牌名称来取代车型名称，应该使用易于区分的名称。头韵是一个兄弟品牌家族的祸因。

　　而作为欧洲最大的酒店集团的雅高(Accor)，则在价格和名字区分上都可谓典型的“正能量”案例。其拥有Ibis(宜必思)、 Mercure(美居)、 Novotel(诺富特)、 Sofitel(索菲特)、Motel6等近10个知名品牌，均不会产生任何“兄弟”之间或“母子”之间的联想，只有几个带有“tel”的后缀，但这仅仅为告诉你它们是酒店，就像几个人的姓名只能告诉你他们是“人”一样。

　　当然，不同品牌酒店的价格差异也超过了全球任何酒店集团。我曾经问过雅高的总裁：zbis是什么意思?他说：在我们集团的所有品牌中，zbis是定位最低端的经济型酒店，因为它穷，所以只能买得起三个字的招牌。作为一向自诩不凡的美国人，我只能“呵呵”。

　　适用性：何时，何地，什么行业?

　　总体来说，尽管美国在管理学包括品牌学的理论研究上似乎领先一步，但在实践中，欧洲人在兄弟品牌的差异设计和间隔方面，却似乎更得心应手。也许导致这个差距的最根本原因，还是在于文化与市场本身。显然，一个“小小”的法国，其国内族群、政党、文化、语言以及由此形成的消费习惯和心智感受的差异性，便超过了硕大的美国，何况是整个欧洲?这迫使商家为了扩张市场，必须一开始就精准定位。而美国内部文化的趋同性与大国心态，则成为了导致兄弟品牌同质化的环境因素。

　　而中国不同省的文化差异，甚至也超过了欧洲的不同国家，从这个角度上讲，在中国市场，更需要进行品牌细分。或者说，在中国市场，推出兄弟品牌的上限往往应远低于50%!

　　当然，到达一定市场上限后推出兄弟品牌的战略，并非适用于所有公司和行业。多品牌组合更适用于普通消费品、大众产品领域，例如汽车、食品、洗涤护理、零售药品等。比如加油站或者铁路，我想不出人们会冲着某个品牌去给汽车加油或坐这个公司的火车。

　　只有当你可以创建一个新品类时，才可以推出一个新的兄弟品牌。创建新品牌不应只是为了填补产品线的一个空白或用它来与既有对手竞争。但甚至连最大的公司也经常会犯这个错误。可口可乐推出了Mr.Pibb，不是去创建一个新品类，而是用来阻碍胡椒博士(Dr Pepper)的发展;可口可乐推出了水果国度(Fruitopia)，也不是创建一个新品类，而是用来阻挡斯纳普(Snapple)的发展。现在这两个品牌都已销声匿迹了。

　　这也再次说明：那种把对手斩尽杀绝、不留一点点空间的做法，只会损人害己。正如我基本可以确定，未来的基辅城头还会不断变幻王旗，但不大可能再出现我上台就找理由把前任关进大牢的过度打击了。