强势品牌驱动商业成功

　　【中国品牌建设网3月26日网讯】在快速变化的商业环境下，拥有强势品牌对一个公司的成功至关重要。特别是在全球化的今天，国家、地区、大陆都不再是障碍，所有公司都在同一个竞技场上较量。曾经的主流趋势是，西方跨国公司涌入亚洲市场，现如今，相反的趋势已经发生，大量来自中国和韩国的公司正逐步在西方市场站稳脚跟并获得丰厚利润。

　　当全球终极商业战争打响，影响胜负的关键因素将逐步浮现，这个关键因素就是强势品牌。

　　经过几十年的不断演变，品牌已经从单纯的广告要素、市场部的花哨营销卖点、少数精英分子眼中的待选功能，最终转变为董事会的必修课，全方位帮助公司成长，并通过贡献巨大的公司市值强化股东价值。

　　经验证，公司市值的很大一部分来自无形资产，品牌是无形资产的重要组成部分。有一项研究分析了品牌和股东价值之间的偶然关联性，通过评估强势品牌组合对抗基准投资组合的风险因素，研究发现，相比而言强势品牌组合的风险性更小。这再一次证明了品牌对公司财务健康和表现的巨大贡献。

　　但是，如果要品牌资产充分发挥价值，品牌化必须成为全公司范围内、各个职能部门协调配合的行为。具体讲，品牌化需要实现以下几点：

　　但是，如果要品牌资产充分发挥价值，品牌化必须成为全公司范围内、各个职能部门协调配合的行为。具体讲，品牌化需要实现以下几点：

　　引导内部沟通：要充分认识到品牌的潜力，就必须让品牌管理成为整个组织范围内、跨部门协作的训练。如果不同部门之间缺乏适当的沟通，这种训练就会遭遇障碍。品牌，通过其传递的核心信息，将会成为一个理想的媒介，帮助聚合各个部门的员工，并强化他们之间的沟通。

　　使利益相关者围绕品牌使命紧密合作：传统的品牌管理方式需要发生转变。当品牌管理成为一个全组织范围内的广泛训练，它就必须先从内部的利益相关者开始，特别是员工。核心的品牌形象和品牌使命应该成为所有公司行为的基本主题。这不仅能够确保组织内的资源得到合理的利用，还能通过持续一致的品牌信息将员工聚合。

　　助力前沿创新：在这个过度竞争的商业世界里，尽管品牌化为企业提供了一个开创竞争能力的平台，它却不能一直确保可持续的竞争优势。在前沿科技领域持续不断地创新将是必需的。品牌化，凭借其全面的视角和驱动跨部门创新的能力，理应成为创新推动者。

　　品牌和董事会

　　品牌应该扮演的角色说起来容易，做起来难。尽管已经有无数的例子证明了品牌的重要性，以及其在强化公司市场地位方面的角色，事实上，并没有很多公司有系统能够确保他们获得品牌的最大效益。造成这种状况最重要的原因是：欠缺相关知识，欠缺公司管理层的支持，特别是来自董事会和CEO 的支持。

　　要想使品牌在公司中发挥举足轻重的作用，必须有来自CEO 和管理高层的支持。只有在公司战略与品牌战略协同一致时，公司才能实现内部和外部统一的发展方向。

　　资源配置：执行优秀的品牌管理的主要挑战之一是管理资源，不管是管理方面的、财务方面的、人才方面的、还是技术方面的资源。建立品牌需要一个细致的过程，包括公司在品牌竞争力、品牌个性、品牌形象、品牌价值主张等方面的一系列决定。所有这些要素必须在了解可用资源的前提下被规划。此外，一旦有多个品牌，管理这些品牌组合的问题会成倍增加。当有多个品牌组合，经常出现的问题是，哪些品牌该获得更多支持，哪些品牌该退居二线了。所有这些同样是与资源配置相关的问题。因为品牌想成公司战略的基础，这类资源配置的决策只能由公司管理高层来做，因为只有他们才能有关于公司发展方向的全局视野，只有他们才了解公司短期和长期的发展权重。

　　战略协同：前面提到的转变的另一个方面是企业经营战略月品牌战略的协同。当品牌超越市场部的运作范畴，当品牌对全公司各个层面的贡献不断增加——这种贡献包括有形的，也包括无形的——品牌战略就自然需要成为公司成长的核心战略。然而，公司战略的规划者的传统做法是，将品牌管理和推广行为降级为战术层面。

　　为了将品牌管理提升至战略层面，管理高层的参与和领导显得格外关键。此外，管理高层应该保证品牌规划者和品牌宣传者之间的一致性，只有这样，才能确保核心的品牌识别和品牌使命驱动公司的战略化举措。只有公司的管理高层才有落实这一需求的权力 。

　　监控财务表现及增长：上市公司市值的主要部分来自品牌资产。此外，如果用4P(产品、价格、渠道、推广)的标准来衡量，在任何一个维度，强大的品牌都能为公司带来优势。 尽管4P本身是战术性的，但每一个维度的增长潜力和针对财务贡献的持续监测都需要管理高层的重视。公司的成长和相关的财务表现都超越了公司内任何一项功能的范畴。因此，高层领导力对品牌管理是至关重要的。

　　表明竞争地位：建立强大品牌的优势之一是，强势品牌可以帮助公司在市场中有效地表明其竞争地位。当一个公司的首席品牌代言人是CEO而不是市场部经理时，就对市场参与者传递出一个非常明确的品牌意图的信号。

　　此外，只有品牌被允许并支持扮演以下几种角色时，品牌资产才能发挥最大价值：

　　•塑造公司文化

　　•启动组织内跨职能培训

　　•启发领导力

　　•培育正确的思维、技能和资源

　　当CEO 和企业管理管对积极参与到品牌培育的工作中来，以上提到的品牌角色就能有效地实现。

　　一个拥有独特身份和个性的强势品牌能帮助企业定义组织文化。它帮助公司形成为客户为中心或以产品为中心的发展模式，从而影响公司与其内、外利益相关者的关系。但是要品牌扮演这样的角色，必须哟强大的领导力作为后盾。通过作为公司的品牌代言人，CEO 能够定义并维护品牌行为。

　　要让一个强大的组织品牌文化茁壮成长，全公司的员工都应该对公司内的诸多职能有足够的理解和认同。跨职能培训不仅能帮助员工理解他们自己的战略性贡献，还有利于员工更好地参与本职工作之外的各种活动。类似的跨职能培训项目能培育一种有利的氛围，将会促进领导力的全面孵化。

　　随着越来越多的员工接受了跨职能培训，他们倾向于发展出更具领导特质的技能。此外，只有当人们确信他们是在为一家成功的公司工作时，改变才会有效。这整个过程可以战略性地与强大的品牌愿景和品牌身份联系在一起。

　　结论

　　通过这些讨论，我们对品牌两个方面的认识更加清晰。首先是品牌的角色确实已经超越了市场推广的狭隘定义。其次，要一家公司完全意识到品牌的潜力，他们必须创造一种环境和支持系统，使得品牌能够实现其多重角色。

　　品牌的确具备战略意义和影响商业本质的能力。品牌管理一定不能只由中层营销主管来负责，他们不具备全局视野，也不能领会品牌在更大格局中所扮演的重要角色。CEO 和他们的高层管理团队应该致力于品牌管理。只有公司董事会才拥有必要的信息来做出这样的战略性决策。

　　展望未来，有CEO 和董事会发起的有力举措将帮助公司在竞争激烈的全球市场中定位并保持品牌影响力。