照明行业：战略转型期，打造战略与能力的动态平衡

　　照明行业：战略转型期，打造战略与能力的动态平衡

　　北京迪智成企业管理咨询有限公司 章其伟

　　开篇案例

　　A企业位于东南沿海某经济特区的一家LED应用制造企业，成立于2004年，企业在总经理Z的带领下，从东拼西凑起来的10万元起家的十几人组成的小作坊发展成如今年产值近10亿元的全国最具规模的LED显示屏制造商，拥有2个生产基地，自动化生产线20多条，员工人数达2000多人，实现集研发、生产、销售及服务于一体的集团公司，通过规模化生产和成本优势以及遍布全国的经销网络，使其迅速成为国内LED显示屏应用行业的领军品牌。

　　随着企业规模的逐步扩大，外部竞争的加剧，用工环境的紧张以及生产资料价格上涨等因素的影响，企业亟需实现战略转型，以扩大和巩固已有的竞争优势，然而，由于历史的原因，企业经营和管理能力无法能够快速的实现这一转变，内部纷繁复杂的管理事务像雪片一样堆积在总经理Z的办公桌上，总经理成为公司最忙碌的一员。总经理过问企业管理上的每一件小事，事无巨细，总经理每天忙于协调销售与生产，生产与采购，生产与生产管理等跨部门之间的沟通事项，参与公司内部多部门之间计划的制定以及对计划执行情况的“审批大会”。企业内部员工上到总监下到科员，都觉得自己是个打杂的，忙于一些琐碎的杂事，在工作中出现的问题，互相推诿，无章可循，最终不是不了了之，就是提交到总经理那裁决，员工之间关系淡漠………….

　　诸多问题让总经理倍感心力交瘁，常常感叹中层和基层无人可用，却不知对策如何!

　　现状表述

　　案例中的LED应用制造企业只是我国诸多照明企业的一个缩影，尽管其作为一家私营企业，仍然有着鲜明的代表性。其在内部运营管理上的代表特征有：

　　1、 权责不清晰，遇事推诿;

　　2、 计划与检核不完善，计划性不强，临时性工作多于例行性事项，缺乏事前计划，更多的是事中协调和事后处理;

　　3、 流程执行不畅;

　　4、 企业文化缺失，人浮于事;

　　5、 企业制度不健全，员工行为没有标准;

　　6、 人力资源体系不完善，整体性差。

　　7、 .......

　　问题认识及分析

　　对此我们应该以冷静清醒的头脑来看到这类问题，该类问题的出现也必然有其合理的一面：

　　1、 从行业发展来看，我国照明行业经历了三大阶段：改革开放至1989年代的计划经济体制下政企不分的完全垄断下运营模式，1989年-1999年的初级市场经济体制下的有计划竞争阶段的运营模式，外资品牌逐步进入市场竞争，1999年至今的开放的市场竞争阶段，照明产业规模、市场营销、企业运营水平、技术水平和产品品质等诸多方面可以和外资强势品牌同台竞技，加之国民经济水平的大幅提升，国内需求迅速放量增长，A企业成立和壮大正是处于这样一个历史背景下，机遇较多与风险较大。如业内观点：“三年靠产品，五年靠领导，十年靠管理，百年靠品牌”所说那样，在企业成长初期，就必须要靠优势产品来获取竞争优势，由于过多的关注于产品，在企业运营管理中才会导致产生如上述案例中所描述那样的诸多管理上的“副作用”出现。

　　2、 从产业经济来看，行业的快速发展，在激烈的竞争环境下，由于照明行业尤其是LED应用制造行业，技术含量低，投入资金较少即可参与市场竞争的大军，市场竞争混乱，要获得更多更大的竞争优势，就必须实现规模化生产，通过规模化来实现产品单位成本的下降，

　　3、 从社会资源来看，从行业的发展上我们可以看出，由于中国国内照明行业起步较晚，国内的照明企业可以借鉴的行业经验较少，行业人才储备和发展时期较短，市场运作经验匮乏等一系列因素直接制约着国内照明企业的发展，由于自主经营的私营企业资金实力等诸多自身先天因素，造成了对行业人才的吸引不足，对于行业知识的接触和吸纳必然较少，更多的是靠企业经营者的探索。

　　4、 从企业资源来看，A企业是一家典型的处于快速发展时期的私营企业，常言道：商场如战场，机会稍纵即逝。市场的拉力要求企业能够快速满足市场的需求，这有这样才能在激烈竞争的市场大环境下实现成功“占位”，这种“占位”要求对处于创业初期的私营企业来说，企业资源相对匮乏必须要将企业所有可控资源用于争夺市场，创造销量和效益，“效率为王”，综合体现出来上述案例中所述的诸多企业运营效能不佳的现象。

　　5、 从企业风险控制来看，从行业和社会资源的分析中我们可以看出，国内照明企业只能摸着石头过河，由于没有太多的经验借鉴，企业发展靠着企业经营者的经营嗅觉和经营魄力在大环境下获取快速发展，然而在这样一个快速发展的行业中，风险无处不在，对于私营企业来说，稍有不慎就有可能全盘皆输，所以，强烈的风险控制要求企业主或企业经营者对企业经营过程的高度关注，也正是这种高度的关注才出现如上述案例中那样内部管理“一言堂”现象。

　　A企业的问题存在是有一定的合理性，但是，在这样一种行业大背景下，企业要实现战略转型，就必须有配套的企业运营能力以适应内外部环境的变化。如达尔文在《物种起源》中其实出生物生长的规律：“生物生长有两种方式：一种是进化，是旧生物生长的乐土，另外一种是分化，是新生物生长的天堂。”企业的发展同样遵循着生物生长的规律，案例中的此类企业，分化到别的行业不是一个明智的选择，至于进化，有两种类型：渐变和突变，渐变就是要求企业在发现问题后不断优化和完善原有的体系，来适应新的环境;突变往往是在渐变已经无法达到满足内外需求的情况下，对体系的变革性的改变。

　　那么，如何提升企业运营能力以实现战略的成功转型呢?笔者认为以下几点必须值得关注：

　　1、 认准发展阶段

　　根据组织生命周期理论所述，企业发展大致经历四个时期：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细阶段。每个阶段需求能力及阶段过渡危机不同，具体表述如下图：

　　企业必须认清所处的发展阶段，根据企业战略目标发展要求，在有限的资源条件下，有选择来实现企业运营能力的提升，切不可眉毛胡子一把抓，能力的提升必须要做到有的放矢，才能做到好钢用在刀刃上，将优先的资源用在最需要的地方以产生最大的效益，以集约化的方式来实现资源的使用和运营能力的提升。，实现事半功倍的效果，这是企业运营能力提升方向的定性问题，明确这点才能更好实现从战略要求到能力提升的过度。

　　2、 提纲挈领把握能力提升动力源

　　企业管理问题千头万绪，要妥善处理如此之多的问题时，必须分清关键问题和非关键问题，要抓住问题的“牛鼻子”,通过关键问题解决来带动一大片非关键问题的解决，如上述案例中A企业，营销必然是其企业经营管理的重中之重，将营销作为提升企业内部运营管理能力的“发动机”，来带动企业内价值链上多部门的能力发展，有着四两拨千斤的效果。

　　第一步 理清营销中心内部的管理要求和流程要求，即营销中心具备什么样的能力才能很好的满足市场的需求，以市场需求为出发点的关键流程有哪些，梳理清晰能力要求和核心流程，便逐步由外及内的推动企业运营。

　　第二步 营销中心能力目标，需要生产和研发具备什么样的部门能力与之配套，在关键流程中，生产和研发需要执行那些关键工作。

　　第三步 生产能力提升带动着采购能力的完善。

　　第四步 辅助部门如行政、人力资源、仓储等在核心能力和关键流程的梳理过程中，逐步优化和完善。

　　营销工作是牵一发而动全身的，所以在进行能力提升过程中，一定要系统思考和慎重执行。营销部门是“快马”，职能部门是“慢车”，快马拉慢车一定要注意节奏，在奔跑过程中不断磨合，互相配合和适应，逐步实现“和谐”，否则，将有悖初衷，事与愿违，快马累死了，慢车被拉散了。

　　3、 关注重点资源

　　对于LED应用制造企业来说，人、财、物三大资源无疑是其关键资源，对于这三大关键资源又该如何处理呢?

　　1) 人

　　将战略和能力联系在一起的时候，我们坚信钱德勒说过的那句名言：组织由企业战略决定。即战略决定组织，组织决定人事，有什么样的战略就要有什么样的组织与之对应，有什么样的组织再确定有什么样的人事安排，然而在私营企业中，由于创业期所建立起来的错综复杂的人事关系，将会影响到组织，最终影响到战略的实现。基于这点笔者认为：

　　第一 建立集分权机制，明确企业各层级的管理权限，并对权限执行形成问责机制。

　　第二 “因岗设人”和“因人设岗”相结合，对于企业创业高层元老从高层管理者转换角色成为企业股东，既能保证元老们的参与企业经营战略的积极性，同时又能较好的限制其落后的管理方式所产生的消极影响，为“新鲜血液”的加入留有空间，提升企业的管理能力。

　　第三 “三分战略，七分执行”，要实现有效执行，必须明确战略转型要求下的各个岗位的职责，让员工清晰自己需要干什么，在战略中的作用是什么，在关键流程中需要做什么，才能将战略转换成能力最终实现有效落地，再好的战略如果没有好的执行力只是“画上饼”。

　　2) 财

　　众所周知，资金是企业的血液，财务管控就是要控制企业的经营命脉，对于，上述LED私营制造企业来说，提高企业运营能力中很重要的一项就是提高财务管理能力，提升企业抗风险能力。引进信息化管理手段和分权机制，设置权限来实现资金流的管理。加强对财务人员的知识和职业素养培训，提高财务管理人员自身素质和能力，同时，引进审计来实现对财务的监控，对于资金流的使用形成：“创造收益”、“管理资金”、“监督管理”为一体的财务管理体系。

　　3) 物

　　这里的物主要是指企业运营体系中原材料，半成品和成品，新时代的企业竞争已经上升到供应链竞争的高度来，企业对于物的管理要着眼于供应链的打造。

　　第一、 原材料的管理，向上延伸实现对供应商的管理，建立健全供应商管理机制。

　　第二、 产成品的管理，向下延伸实现对经销商的管理，建立社会库存管理机制。

　　第三、 半成品的管理，强化内部仓储管理，生产线产品生产工艺管理，引入“5S”管理机制，全面掌控内部制造环节产品的质量和数量。

　　供应链的管理离不开的信息化的支撑，在对物的管理过程中必须不断加强信息化的应用。

　　4、 企业文化完善与提升

　　令照明行业私营企业主最为头疼的是企业文化问题，由于历史原因对企业文化塑造的忽视，造成如案例中所出现的那类企业文化现象，迫于管理的眼里，有些照明企业借用外部资源，请策划公司做一整套CIS体系，由于策划公司的企业文化处于概念层面，结果往往是做出一堆“绣花枕头”，员工参与的积极性不高，企业文化停留在表面。所以要提升企业文化就必须要做到内外结合：

　　第一、 充分调动员工的积极性，通过薪酬、考核和培训，激活员工内在动力，参与企业文化建设。

　　第二、 CIS体系导入，树立标准行为准则，统一理念，统一形象，统一行为。

　　第三、 完善人力资源管理体系，明确奖惩机制。

　　第四、 高层领导的积极参与与支持。

　　企业文化的提升离不开企业管理的完善，同时企业文化的提升是长期项目，需要分步骤进行，结合企业的现状制定出切合实际的企业文化导入、提升和完善机制。

　　结束语

　　企业能力的打造不是一蹴而就的事情，在对行业、企业了解比较清晰的基础之上，分阶段分步骤的来推进企业运营能力的提升，方可稳步实现在企业战略的指导下，多项工作的才能方向一致，并行进行，有序开展，最终实现企业能力与企业战略要求相匹配。在企业战略转型期，欲实现战略与能力的动态平衡，还必须要认清以下几点：

　　首先，企业战略具有离散性，就是在一定时期内企业战略是不变的，而企业的运营能力是连续型的，随着内部管理机制的完善，内部人员的综合素质的不断提升等等，企业运营能力呈现出连续的上升态势。

　　其次，企业战略要对企业的能力提升有一个明确的方向性指导，才能有效实现资源的高校使用以提高企业运营能力，打造企业的核心竞争力。

　　再次，随着企业运营能力的持续提升，在实现现有企业战略所需要的能力范围之外会产生“溢出”部分，“溢出”部分的逐步增加到一定的程度后，可以过渡可以轻松实现新的战略转型。

　　企业如同个人一样，一个人要想长命百岁，就必须有一个健康的体魄，打造健康体魄是需要持续的身体锻炼。企业要百年长青同样需要修炼内功，强化企业机能方可在商海竞争的风风雨雨中屹立不倒!

　　作者系 北京迪智成企业管理咨询有限公司 咨询师 章其伟

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