飞利浦—品牌—中国引擎的拉升

　　经过近10年的漫长转型，一度迷航的飞利浦终于重新校准了航向。但随后得以轻盈穿越金融风暴，并迅速拉升出低利润区的强劲表现，却有赖于中国等新兴引擎的澎湃动力——这并不奇怪，“我们是一家专为中国而打造的公司”

　　利浦要更换“机长”了。7月8日，荷兰皇家飞利浦公司宣布任命万豪敦(Frans van Houten)为公司下任CEO，他将首先出任首席运营官(COO)，明年4月正式接任柯慈雷(Gerard Kleisterlee)。飞利浦有一个富有人情味的传统：1997年，公司为当时卸任的CEO杨·蒂默(Jan Timmer)专门设计了一个送别礼物——图腾纪念碑形书架。那么，给柯慈雷的送别礼物会是什么呢?目前看来，可能再没有“飞利浦2010年EBITA利润率超过10%”这样一个礼物更能让他感到满意的了。

　　3年前，当飞利浦公司总裁兼CEO柯慈雷雄心勃勃的推出“愿景2010”战略的时候，他绝料不到此后的过程将如此曲折。剧本中原拟写就的是一部豪门子弟重振家业的复兴史，不料刚刚开演就因金融风暴的到来而向一场悲剧演变。幸运的是，这出大戏的下半幕再次出现了戏剧性的转折，最终迎来的是一个富有喜庆色彩的圆满结局——7月19日，飞利浦发布的 2010年第二季度财报显示，当季实现销售额62亿欧元，EBITA(息税折旧摊销前利润，相比净利润，EBITA指标能更纯粹地反映企业经营的利润水平)达到5.27亿欧元，“排除用于并购的9300万欧元费用，EBITA的数字是6.2亿欧元，等于销售额的10%”。

　　10%是一个极为关键的数字——在很大程度上，它是衡量飞利浦10年转型成功与否的首要财务指标。在2007年9月，飞利浦推出了全新的“愿景2010”战略，以“健康舒适、优质生活”作为公司新的发展主题，将公司架构精简为医疗保健、照明和优质生活三大业务部门。当然，愿景中还包括一系列必要而明确的财务目标，第一条即：“到2010 年，公司EBITA利润率达到 10-11%。”——而现在，它做到了。

　　重上高空

　　“如果把飞利浦百年来的历史看成一部小说，那么我所在的这个章节的题目就是——重新定位。”这是柯慈雷对自己飞利浦CEO生涯主题的归纳。事实上，自他2001年4月上任以来，飞利浦已先后卖掉了手机、半导体、显示器等传统大宗业务，同时也花费数百亿欧元收购了几十家新的公司，这样做的目的只有一个：集中资源，有重点地选择业务领域。

　　而推动飞利浦进行重大转型的直接动力，则是当初糟糕而危险的财务状况：2001和2002年，受全球高科技泡沫破裂所造成的经济危机影响，飞利浦分别亏损24亿元和32亿欧元，股价也从2001年的 60美元左右跌落到2002年的13美元。而“实现转型必然会面临艰难的选择”，作为柯慈雷这话的背景之一，是他卖掉了自己曾主管的专业音响部门，以及他父亲曾为之长期效力的半导体部门，即使这个部门一度曾是飞利浦的第二大赢利来源。“今后只生产能让我们傲视群雄的产品，当产业链上某一段价值已经不够高时，它将被转移出去。”柯慈雷说。因此，当飞利浦曾经的7大业务部门变为5个，又于2007年底进一步精简为3个时，柯慈雷已经重塑了飞利浦未来发展的框架和方向，下一步需要做的就是朝着新目标奋力前进了。

　　提起飞利浦的多元化业务结构，我们有必要回顾一下历史。这家创立于1891年的公司，最早的产品是碳丝灯泡，1918年推出的医学 X 射线管标志着它多元化发展的开端。到上世纪后期，飞利浦已逐步发展成为一个业务极为庞杂的巨无霸：从电视机到医用CT，从灯泡到半导体，从DVD到女式脱毛器?它甚至还于1972创立了全球最大的唱片公司宝丽金，英国歌手Elton John、Sting以及华人更为熟知的邓丽君、谭咏麟、童安格、张国荣、Beyond、王菲等都曾是其旗下签约艺人——这样的业务结构容易使人联想起拥有哥伦比亚和米高梅电影公司的索尼。

　　但柯慈雷显然不愿有此类比，“我们跟索尼、三星等公司越来越不同?我们必须要成为一家目标明确、透明、敏捷并且有活力的公司。”让他如此“决绝”的原因是：飞利浦的产品线漫长但关联松散，不仅使得管理协调极为困难，而且一些易受周期性经济波动影响的业务也拖累整体业绩大起大落;更重要的是，它已经没有足够的资源去保持全线的领先。

　　在上一个业绩顶峰的2000年，飞利浦销售收入达到创纪录的378亿欧元，EBITA利润率达到12.1%。但随着经济大环境的恶化，飞利浦在第二年就转而深陷亏损泥潭，即便是此后经济形势转好的 2003—2007年间，EBITA利润率也始终在4.3%—7.7%之间徘徊——这样的利润率“低空飞行”当然不是柯慈雷想要的转型结果。于是，在扔掉了“辎重”、调整好航向的2008年初，飞利浦瞄准10%的利润率目标，开始满怀信心的“拉升”。

　　但在不远处的前方，有一场不期而至的风暴在等待着这艘改造后的“巨舰”。在柯慈雷刚上任的2001年和CEO生涯后半程的2008年，分别遭遇到两场不同的金融危机，这恰似是对柯慈雷的有意“刁难”，但也正好是对飞利浦转型效果的最好检验。2008年三季度，金融风暴带来的需求衰退开始显现，飞利浦当季销售收入同比下降了2%;第四季度，则出现了五年来的首次亏损，亏损额达15亿欧元。面对如此严峻的经济形势，飞利浦当即宣布了裁员6000人等压缩成本的计划。至于2010年10%的EBITA 利润率目标，此时或许连飞利浦公司自己也感觉那似乎不过是一场“奢望”，它于当年12月4日略显尴尬的宣布：“飞利浦确定将继续贯彻‘愿景2010’所制定的策略。然而，由于受当前世界经济危机和主要市场需求减少的影响，飞利浦将无法在2010年底实现‘愿景2010’所设定的财务目标。”此时，距离确立这个目标仅仅15个月。

　　在那之后，飞利浦便很少再向外界提起“愿景 2010”了。而柯慈雷显然并不甘心，“我预计今年依然会是艰难的一年，”他在2009年初向外界表示，“但我们会继续沿着‘愿景2010’的道路前行。”而公司此后峰回路转般的财务表现则显现了坚持的成效：2009年一季度，飞利浦的亏损额从上季的15亿欧元大幅缩减为5900万欧元，并在第二季度就实现了4400万欧元的赢利。分析师原本认为在这个经济尚未开始复苏的财季，飞利浦将至少亏损1.225亿欧元。更让分析机构连跌眼镜的是，从该季度起，飞利浦此后连续四个季度财报也都优于平均预期，EBITA利润率从2.3%、6.1%、9.1%、8.9%直到2010年二季度的“调整后的 10%”，呈现出一条强劲的拉升轨迹。

　　因此，此刻新财报所带来的喜悦是不言而喻的。 “我们特别高兴的看到，本季度经过调整后的利润率已经达到了10%的利润水平。”柯慈雷在上个月公布的财报开头说，“虽然国际市场持续疲软，经济环境依然存在着很多不确定性，我们的业绩表现却实现了持续的改善，这充分验证了我们策略的正确性和业务组合的实力。”而嗅觉灵敏的美银美林早在财报公布前一个月的 6月18日，就将飞利浦的股票评级从“中性”升至“买入”，并将其目标股价从27欧元升至32欧元。他们说，相信飞利浦能够维持两位数的EBITA利润率，超出此前10%—11%的目标。

　　“我们的转型是否成功呢?我认为是的。”今年 5月25日，柯慈雷在中共中央党校演讲时就语气肯定地说，“在2000—2002年和2008—2009年两次全球性经济危机中，飞利浦公司截然不同的财务表现，充分体现出转型带来的生机。”在一个多月后的二季度财报中，他更加具体地指出了生机的所在，“三大业务部门无论销售额还是利润率都取得了良好的成绩，特别是在新兴市场，销售表现尤其出色。”整个2010年上半年，飞利浦全球销售增长了12%，其中以欧美为主体的“成熟市场”取得了“高个位数”增长，而以金砖四国为代表的“新兴市场”则增长了25%，“整体12%的增长，得益于新兴市场25%增长的驱动，尤其是中国和拉丁美洲”。而2010年的另一个重大变化是，从一季度起，中国已经连续两个季度销售额超过德国，成为飞利浦全球第二大市场。

　　那么，在中国到底发生了什么?

　　以危为机

　　“公司今年在中国的表现，在我看来，就是我们在过去两年所做努力的成果，而且果实将会越结越多。”孔祥辉告诉《商务周刊》。这位前摩托罗拉公司资深副总裁，于2008年2月加盟飞利浦担任执行副总裁，同年10月担任大中华区董事长。“2008年我刚接手的时候就遇到一次自1929年以来最严重的金融风暴，几乎全世界都处在一个不确定的情况之下，压力很大。”他回忆说，“但我们随后制定了两个不同的方针，短期的方针是要控制现金流、削减成本，但长期的项目我们还是要继续投入。”

　　这也是柯慈雷应对金融风暴思路在中国的具体体现，“我们不会牺牲自己的长期战略雄心。除了继续投资于营销和创新，我们还优先分配资源到新兴市场和高利润业务。”因此，飞利浦在2009年仍然收购了意大利咖啡机制造商喜客(Saeco)，并于当年3月在中国开出了第一家时尚家居照明体验馆，“在风暴最严重的时候，我们的医疗保健部门还在招人，别人都觉得有点奇怪。”孔祥辉说。

　　在飞利浦现有的3大业务部门中，医疗保健和照明是其着力强化的“高利润”业务。从2005年开始的4年里，飞利浦共进行了超过200亿欧元的收购，其中有55%用于收购各类医疗保健公司，而照明领域的收购开支则占了37%。2008年4月，飞利浦收购了中国第二大病人监护设备公司金科威。2009年11月，飞利浦在苏州投资5400万美元建立了集研发、制造、组装、采购、培训于一体的医疗影像中国基地。再加上2005年成立的东软飞利浦，“你可以看到，从南到北一个产品系列基本上都涵盖了，专门开发和生产符合中国市场需求的、为本地医院量身定制的产品。”孔祥辉说。

　　除了产品的本地化和销售渠道向二、三线城市的扩展之外，飞利浦中国于2009年初在医疗保健事业部之下还成立了一个战略客户部，这是一个集合了营销、临床试验、客户服务和财务的综合性部门，专门针对三甲医院这样的大客户提出完整的解决方案。“就像一个特种部队，里面包括了各个职能部门的人员，一起去跟客户做全面的沟通。”孔祥辉介绍说，由于这个组织结构上的创新，飞利浦在医疗大客户市场的份额有显著提高，其中在一个重要客户中所占份额从5%上升到30%左右，“取得了突破性、飞跃性的成长”。

　　而从财报上看，飞利浦在中国照明市场的进展似乎更让董事会感到满意。今年一季度财报中特地提到“照明在中国、印度等新兴市场取得了重大的增长”，二季报中则是“照明业务的重大增长由中国市场领导”。 “照明的高速增长，对我们来说并不是什么惊奇，某种程度上是预期之中的。”孔祥辉解释说，“中国目前做了大量的基础建设投资，机场、桥梁、隧道、火车站? 而我们充分的把握了这个市场的商机，配合一个适合的解决方案——我觉得这是最重要的一点。”受新兴市场的推动，照明在飞利浦总销售额中的比例已经从 1998年的15%上升到2009年的29%。

　　飞利浦是全球第一大照明厂商，照明也是飞利浦最为传统的业务。该业务正在发生两个方面的主要变化，一是从灯泡这样的光源产品向灯具、LED、照明电子以及浴霸等延伸产品领域扩展，另一方面则是从工业照明向家居照明、办公照明领域扩展。在中国，飞利浦已经逐步形成了一条完整的照明产业链。除2009年在深圳成立了一个专为中国市场设计灯具的区域业务部(Regional Business Unit)之外，总投资6000万欧元的全球最大节能荧光灯生产基地已落户江苏仪征，它的家居照明体验馆两年来在中国已经扩展到超过200家，也获得了杭州京杭大运河夜景亮化和广州电视塔照明这样引人注目的大项目。“因此我们照明业务增长的幅度连总部都不敢相信。”孔祥辉笑道。

　　飞利浦的并购仍在继续。7月28日，飞利浦宣布收购上海爱培克，这是一家生产超声传感器的公司。“飞利浦能有充足的财力进行不断地收购，实际上也要依靠前几年转型所打下的基础。”孔祥辉这样解释公司能够“以危为机”的基础。

　　2009年，新兴市场的销售额占飞利浦全球的29%。而2010年上半年，以中国为首的新兴市场的比重上升为34%。

　　深耕中国

　　“在过去的10年间，飞利浦的转型与中国经济的高速增长如影随形。”这是柯慈雷今年五月在中共中央党校演讲中的一句话，如果再算上2007年底的那一次，这已是他第二次来这里演讲了。而从这种演讲地点的选择中，可以看出飞利浦这家欧洲企业对中国社会结构的熟稔和把握程度。

　　柯慈雷和中国的紧密联系在十几年前就已经结下。1996年到1999年间，柯慈雷曾担任台湾飞利浦总裁，他当时已是飞利浦内定培养的总裁接班人选，被总部派至台湾，除了要吸收台湾飞利浦的成功经验，也让他对亚洲文化及企业有更深度的了解，这使得他成为飞利浦历任CEO中唯一拥有亚洲工作经验的人才。现任台湾飞利浦总裁庄钧源说，“那三年给了他很大影响，使他不仅学会分辨台湾人、香港人及新加坡人，还知道北京人与上海人有哪些差异。”

　　“总公司对中国的投资定位和想法是将来使其成为一个‘another homeland’，也就是说中国会成为飞利浦另外一个总部。”孔祥辉说。在他的大中华区愿景中，除了高赢利的销售增长，还希望中国区能够在飞利浦内部成为一个标杆，并且把飞利浦经营成为一个大众最喜爱的品牌。而支撑这个愿景的，是一个被称之为“2015策略”的具体计划。

　　为制定“2015策略”，飞利浦对中国的宏观经济、消费市场的变化趋势以及政府的政策做了大量的分析和探讨，在此基础上对三大业务部门进行分析，选择应该得到加强的业务和强化方式，以及飞利浦必须参与的新项目。“在这种综合的考虑之下，我们就可以知道在哪些地方必须要投放资源下去。”孔祥辉举例说，中国的慢性病是个大问题，而政府也有意识的从 2003年就开始逐步推动医改，2009年中国用于医疗保健的费用占GDP的5%，估计2015年会上升到7%，“一个每年8%以上高速增长的庞大经济体，医疗费用还要提升这么多，这是多么大的一个商机啊!”在照明方面，飞利浦调查认为中国在LED路灯照明方面的需求将占全球的50%，家居和商业照明方面也极具增长潜力。“中国目前每年有约1800万的婴儿出生，每个小孩都跟宝贝一样，怎么样能让小孩和孕妇生活得更舒适、更方便?现在中国市场上这一块的空间还比较大，所以我们觉得这是一个很好的机会。”孔祥辉说，目前飞利浦的母婴产品已经在中国上市，而且“很快就会有专门为中国市场设计的产品出来”。

　　“中国市场的很多需求和飞利浦的核心业务是相当吻合的，所以我们分析完之后就说，嘿!在某种程度上讲，飞利浦是专门为中国打造的一家公司啊!”孔祥辉笑着说，“经过柯慈雷先生过去10年的努力，飞利浦几乎已经变成一家专门为中国打造的、服务于中国社会的一个公司。”

　　实际上，飞利浦在中国的商业模式已不再仅仅是单纯卖产品，而是进一步谋求和中国社会的深度融合。2010年6月26日，世界健康基金会和飞利浦公司共同合作的“慢性病管理”项目在北京正式启动，项目的具体模式是：在北京选取3家三甲医院，联合这3家医院辖区内的4所社区卫生中心，共同针对慢性病的重点人群开展冠心病的防治、中风的康复医疗拓展以及慢性肺阻塞疾病的居家氧疗与康复活动。其中对社区医护人员的技能培训由三甲医院完成，飞利浦则负责提供100万美元的项目资金和所需医疗设备。北大人民医院心内科主任胡大一教授认为，这种医护人员培训和患者、高危人群健康教育相结合的模式，将会提高中国慢性病的管理水平。那么，飞利浦的商业机会在哪里呢?孔祥辉并不讳言其中的商业逻辑：这个慢性病管理项目对中国的医疗体系是有益的，飞利浦自身也可以从和三甲医院、社区医院医生的交流中获得临床经验，比如中国慢性病的特性和更有效的治疗方式，这有助于飞利浦设计出更好的解决方案。他进一步解释说，“我们觉得要在中国实现永续发展，不能只看短期的利益，我们希望的是深耕——把根扎得很深很深。”

　　取舍逻辑

　　7月下旬，有消息称飞利浦已经与冠捷签订了意向书，计划将在中国大陆的电视业务出售给冠捷。双方目前对此未作评论，但业界并不感到惊奇。因为早在2004年底，飞利浦就曾将显示器OEM业务卖给了冠捷。因此，这看起来不过是飞利浦继续弱化消费电子，强化医疗、照明业务过程中的一个常规动作。

　　消费电子在飞利浦历史上的绝大部分时间段(包括现在)都是最大的业务。早在1932 年，飞利浦的收音机销量就达到了 100 万台;到1984年，它的电视机销量突破1亿台;它还发明了激光唱盘、压缩光盘和DVD;就在主动退出前，飞利浦还是全球最大的显示器制造商。那么，是什么原因，使得飞利浦选择削减这个曾给它带来过诸多荣光和金钱、以及曾给消费者留下过无数美好回忆的产品领域呢?

　　飞利浦公司在很多个场合回答过类似提问，但下面这一个似乎最接近问题的实质。“消费电子和PC行业一样，已经形成了一些标准化的工艺，专注于标准化工艺的公司获得了规模效益。”2005年，柯慈雷在接受一次采访时说，“如果你观察其他的价值链，比如汽车照明和特殊照明产品，没有标准化的工艺，做一个综合制造商更有好处。在这些行业，和标准化相反的是，你的优势不仅来自于你如何设计了产品，还包括如何设计了制造工艺。”显而易见，依靠大规模的生产制造来获取利润，并非飞利浦这类欧美企业的强项，而将之外包乃至出售给冠捷这样更具成本优势的企业，然后转而从目前更富技术含量的行业或其中某些价值段获取更高的附加值，是一个合理的选择。而对于医疗行业，柯慈雷分析的更加细密：“如果是CT扫描仪和其他探测器，它们都位于技术前沿，也是技术优势的来源，所以你将会开发它、拥有它、制造它并销售它。但用于控制柜中的印刷电路板呢?我们会大规模外包，因为它使用的是标准化的工艺。”

　　2008年初，按照“愿景2010”的规划，飞利浦将消费电子业务同小家电和个人护理业务合并，整合成三大业务部门之一的优质生活部门。“小家电产品的外观设计、制造是很讲究和精细的，但技术上并不是高精尖的东西”。中国电子商会副秘书长陆刃波认为，欧美企业放弃传统的制造业是一个大趋势，这是一个产业梯度转移的问题。出于易被模仿和成本方面的考虑，他并不太看好飞利浦小家电的前景。

　　关于如何保持独特的竞争优势，孙祥辉认为不应忽视产品之间的差异性，“你说大家都可以模仿，那么我们的剃须刀产品有非常高的市场份额，也有很多人去模仿，可是都没有成功。”同时他非常强调品牌的力量，“比如大家都有MP3产品，可为什么iPod卖的特别好，大家愿意出高价钱去买呢?”根据飞利浦的调查，飞利浦在中国的品牌资产指数(Brand Equity Index)达到128，位居其全球市场第三位，仅次于荷兰(152)和印度(145)，远高于俄罗斯(103)和美国(98)。“我们要非常感谢以前的管理团队在中国25年的经营，打下了一个坚实的品牌基础，但是我们现在希望能在很好的基础上更上一层楼。”孔祥辉介绍说，他们已经为此做了一个系统而细致的三年品牌规划，以照明为例：在室外照明方面主打“City.People.Light”(和谐城市.光影未来)的品牌理念;办公照明主推“Green Building”的绿色建筑理念;家居照明则用“Green Switch”(绿色转换)的口号来引导从白炽灯到节能灯的变化。“用灯的全面解决方案，使用户情绪上、生活上更舒适更美满，从而直接、间接地去衬托飞利浦整个品牌的形象——健康舒适、优质生活领域的精于心·简于形。”

　　实际上，目前飞利浦优质生活业务的利润率相对确实偏低，2010年上半年的EBITA利润率为8.2%，低于照明业务的12.4%和医疗保健业务的9.8%。而在中国市场的情况则有所不同，“优质生活业务在中国的EBITA利润率并不低，”孔祥辉说，“目前优质生活在中国的19个不同的产品类别中，有11个是处在行业第一地位的，其他的也都在前三。我们每年都会对这些产品线进行评估，然后做出必要的取舍调整。”他透露说，飞利浦将在中国加大对优质生活业务的投入，母婴护理、厨房电器、解决空气和水污染以及农药残留问题的产品，都会是新的发展方向。

　　而从另一个角度来看，优质生活业务对飞利浦品牌的影响力具有特殊的意义。有观点认为，医疗和照明业务目前更侧重于工业品牌，因此保持、优化同消费者直接接触的优质生活业务，将对医疗和照明业务的发展起到一种扩展性广告效应。“我完全同意这个观点。”孔祥辉说。

　　到今年10月，孔祥辉掌管飞利浦大中华区将满两年。“假如说这是一个10圈的长跑，我们可能刚跑完了第2圈，目前跑的很好。”他展望说，“但要实现飞利浦的‘中国愿景’，后面还有很多工作要做。我觉得最重要的是我们的团队在一起齐心协力，朝着我们的目标很扎实、很努力地前进。”