转向IT综合型卖场苏宁营销战略升级

　　在苏宁从家电卖场向IT综合型卖场提升中，金明成为重要推手。本报记者 邝阳升 摄

　　“金明手握年营销额近600亿元的苏宁电器营销业务，扶正只是早晚的事情。”苏宁内部人士指出。

　　“60后”走向幕后，“70后”走向前台。

　　7月27日，苏宁电器股份有限公司(以下简称“苏宁”，002024.SZ)在中小板上市6年后，人事正在经历着有史以来最大的变化。

　　在苏宁任职12年的孙为民出任苏宁首次设立的副董事长，1971年出生的原副总裁金明则接替其担任总裁。

　　金明仅仅是本次人事变动涉及的高层之一，从财务部门到审计部门，以及人力资源部门，正在迎接苏宁的少壮派高管悉数登场。俨然围绕着1963年出生的苏宁电器董事长张近东，形成了“70后”领导层。

　　少壮派集体上任后，苏宁电器的营销战略将进一步升级。

　　金明被扶正前，一直主抓营销，上任后的第一天便抛出了新的三年计划和目标，与孙为民时代相比，他的三年计划更多地倾向3C：明确将包括PC在内的3C产品作为未来发展的支柱品类，并锁定3年销售规模350亿元的目标，即占全国市场销售份额的一成。

　　成功在于实干又不失创新

　　与孙为民空降苏宁不同的是，现年39岁的金明是苏宁内部培养的领导。

　　1993年起，苏宁开始引进应届大学毕业生，金明当时从南京师范大学毕业后，一直深耕于苏宁电器。

　　随后，他一直在不同产品类的销售一线冲锋陷阵，几乎经过了内部所有层级的历练，并逐步得到高层的赏识。“金明的能力和人品深得张近东的认可，最终平步青云至集团副总裁并担任营销总部的执行总裁。”苏宁内部人士透露。

　　“事实上，为了简化复杂的零供关系，苏宁不断摸索一些新的做法，其中包括对自营的探索，以及延保业务的尝试。”金明对时代周报记者表示。

　　在他执掌营销总部的两年，通过增设OA办公、运营商、厨卫电器等品类部门，进一步细化商品管理，优化供应商及运营商合作模式，提高营销管理能力。

　　2008年，当国美还在疲于应付“黄光裕事件”带来的余震时，金明正在带领苏宁用实际行动说明：我并不是“千年老二”。2008年第三季度时，苏宁的销售规模已经是国美的1.23倍，这一数字在第四季度时扩大到1.42倍。2008年底，国美共有1300家门店 (其中859家门店为上市公司资产)，比苏宁多47家，苏宁的年销售额高出国美40亿元、利润则是国美的两倍。

　　苏宁内部人士大多认为，金的成功在于他实干又不失创新，且善于把握市场发展的态势。“金总是苏宁校园招聘培养出来的杰出代表。”孙为民评价道。

　　“金明手握年营销额高达近600亿元的苏宁电器营销业务，扶正只是早晚的事情。”苏宁内部人士指出。

　　“董事会觉得战略上和经营上应该有一个适当的分层，正好董事会换届，所以作出这样的调整。”孙为民说，自己和金明主管的业务与之前相比变化不大，“金总还是管营销，我更侧重于宏观战略的考虑，营销业务方面也会做些辅助性的工作。”

　　金明理念主导卖场升级

　　“在苏宁从家电卖场向IT综合型卖场提升中，金明成为重要推手。”苏宁内部人士向时代周报记者表示。

　　苏宁3C+旗舰店宣传词的变化准确地反映出了这一趋向—以前的广告语是“买电器到苏宁”，现在则是“你想要的总能找得到”。

　　在抢占城池之时，金明对苏宁与国美的发展模式予以区分，将差异化定为苏宁超越国美的一个必要战略。这种差异化策略体现在用3C旗舰店颠覆电脑城模式，用定制、包销、OEM等营销手段提高利润率。金明早已意识到单靠盘剥和挤压制造商获取利润无法长久获得竞争优势。

　　细心的消费者开始发现，苏宁电器售卖的东西正越来越“杂”。据金明的介绍，苏宁在今年将采销中心按照品类细化拓展到了十个品类，其中增加了诸如办公用品采销中心这样面向“非传统项目”的部门，而这么做的目的，便是要拓展品类。

　　就在金明上任的前两周，苏宁宣布于1个月时间内，在占广州手机消费量25%以上的中华广场商圈内连开两店，其中中华广场店采用苏宁最高端的精品店标准进行产品出样，经营手机、电脑、数码、黑电四大品类，全部采用开放式陈列。

　　苏宁广州大区总经理顾伟在接受时代周报记者采访时表示，未来3—5年内，3C类商品有望占到全品类的50%以上。

　　也正是在金明这种理念主导下，苏宁的赢利能力高过国美。2009年，苏宁的综合毛利率为17.73%，国美则是17.32%。据GFK市场咨询中国有限公司统计数据显示，今年前5个月，家电连锁电脑销售台数比三年前增长240%，而苏宁电器销量增长率达437%，成为中国最大的电脑销售渠道。

　　光大证券行业分析师唐佳睿认为，苏宁产品多元化是其自身业态多元化的必由之路。他说，“苏宁电器规模更上一层楼的先决条件就是要把目前相对单一的家用电器业务扩张到综合类产品(尤其是毛利率较高的产品)。”

　　造富计划为扩张保驾护航

　　除了金明以外，一批少壮派高管出任要职：1972 年出生的孟祥胜留任副总裁，分管苏宁的战略规划、组织体系建设以及人力资源管理工作;1977年出生的苏宁董事会秘书任峻则被擢升为董事兼副总裁，分管苏宁的财务战略与规划、信息体系建设。1980年出生的戴志成则从苏宁电器财务总部办公室副主任被提拔为苏宁内部审计部门负责人。

　　苏宁的组织架构进行有史以来最大的一次调整，14个管理中心进一步整合成“集团军群”，形成4大总部：营销总部、连锁总部、财务总部和服务中心。

　　“苏宁在2002年到2005年间，内部晋升的比例达到了50%。”苏宁内部人士向时代周报记者透露，这都是因为苏宁需要的是事业经理人，而苏宁内部的员工没有人把自己看作是职业经理人。

　　这番“70后”为主的人事调整背后，伴随着苏宁电器一项即将到来的新的激励政策。

　　张近东深谙“财聚人散，财散人聚”这则中国古训，他认为，与创业团队“只能共患难，不能同富贵”的企业家是没有长远发展眼光的。

　　“股权大派送”是张近东笼络和激励管理团队的高招，张近东自苏宁筹备上市时起，就主动将个人持有的股权比例由100%逐渐稀释到目前的1/3左右，把不少股权赠送给高管团队。截至今年3月31日，金明持有苏宁电器1.72%的股份，以8月2日苏宁电器股票收盘价12.81元计算，金明身价已超过了 15亿元。

　　2008年，张近东欲以2200万份股票期权(占总股本3.05%)来覆盖一帮跟随多年的高管团队，行权周期5年，借此兑现“5年内再造1000个千万富翁”的承诺。无奈遇上金融危机，方案搁浅。

　　如今这项造富运动再次提上议事日程。孙为民向时代周报记者表示，苏宁的股权激励从来没有间断过，一直与证监会有交流，但实施的时间表，则“不太好说”。

　　“股权激励政策将成为苏宁公司内部一项长期性的制度，其目的是希望把苏宁的投资结构由个人所有改变为团队所有，进而起到优化集团管理的作用。”孙为民如是说。

　　一券商连锁行业高级分析师指出，苏宁推股权激励更深层次的原因是苏宁想通过这一方式，保持其管理团队的稳定性，为其未来的大幅度扩张保驾护航。